#agile #matu­ri­ty­mo­dels #manage­ment #scrum #kanban

Wer nur darauf schaut, ob alle Scrum-Regeln einge­hal­ten werden, verliert den Blick für das Wesent­li­che: Das Produkt. Die Einfüh­rung agiler Rahmen­werke, wie Scrum, sorgt bei vielen Unter­neh­men für Frus­tra­tion — sowohl bei den Führungs­kräf­ten, als auch bei den invol­vier­ten Mitarbeitern. 

Führungs­kräfte bekom­men, neben einer Unzahl ande­rer Infor­ma­tio­nen, zuge­steckt, man müsse jetzt „agil machen“, weil das 1. alle machen und man 2. viel mehr in der glei­chen Zeit schaf­fen kann. Also werden eine Reihe von Zerti­fi­zie­rungs­trai­nings gebucht und externe Coaches einge­kauft. „Agili­tät? Haben wir bestellt, ist bald fertig!“ Zurück zum Tagesgeschäft. 

Mitar­bei­te­rIn­nen müssen sich an neues Voka­bu­lar gewöh­nen und fühlen sich gehetzt, weil sie nur noch in Sprints denken und spre­chen dürfen. Ausser­dem bekom­men sie stän­dig zu hören, wie agil man ja jetzt sei, man solle sich also wegen der paar kurz­fris­ti­gen Ände­run­gen der Anfor­de­run­gen nicht so anstellen.

Ein Jahr später kommt dann der Auftrag: „Schauen Sie mal auf unse­ren Prozess und sagen uns wie agil wir sind — ich hab das Gefühl da geht noch was.“

Klar, Luft nach oben ist immer, doch: Ein über­wie­gen­der Teil dieser Aufträge besteht dann darin, klaf­fende Wunden zu lecken, die die teils rück­sichts­lo­sen Imple­men­tie­run­gen hinter­las­sen haben: „Wir hatten Coaches hier, die haben uns fast ange­schrien, wenn wir die User Stories nicht so geschrie­ben haben, wie’s im Buch steht“. „Hier müssen Sie mit ganz viel Finger­spit­zen­ge­fühl ran, das Wort „agil“ ist eigent­lich schon verbrannt, am besten Sie nehmen’s gar nicht in den Mund“. „Hier kam jemand, der hat die ganze Zeit den Scrum-Guide wie eine Bibel vor sich herge­tra­gen und daraus zitiert, nur um uns zu erzäh­len, was wir alles falsch machen.“ So inter­es­sant solche Aufträge wirt­schaft­lich sind, so unglück­lich bin ich darüber, dass es über­haupt dazu kommt.

Ich bin der festen Über­zeu­gung, dass ein Projekt, in dem alle Scrum Regeln einge­hal­ten werden und in dem sich alle Betei­lig­ten an den agilen Werten und Prin­zi­pien messen lassen in 10 von 10 Fällen erfolg­reich ist. Ich weiß auch, dass es Unter­neh­mens­rea­li­tä­ten gibt, die eine solch strikte Einhal­tung nicht möglich machen, sondern wo das erbar­mungs­lose Pochen auf die Durch­set­zung aller Regeln das Gegen­teil bewirkt.

Agili­tät ist kein Selbst­zweck: Ein Unter­neh­men das sich zum Ziel setzt “agil zu machen”, wird niemals Geld verdie­nen! Ein Unter­neh­men, dass sich zum Ziel setzt, Produkte zu bauen, bei denen die KundIn­nen und Nutze­rIn­nen Freu­den­trä­nen in den Augen bekom­men, hinge­gen schon.  Agile Rahmen­werke bieten eine Reihe von Metho­den, die beim Errei­chen dieses Zieles in jedem Fall hilf­reich sein können — die Einfüh­rung von Scrum oder Kanban ist also ein Vehi­kel und kein Ziel.

Was passiert nun mit der eingangs gestell­ten Frage nach dem Grad der eige­nen Agili­tät? In meinen Augen ist sie solange legi­tim, wie sie nicht auf die Voll­stän­dig­keit von Meetings, Arte­fak­ten oder Rollen abzielt — sondern auf konkret beob­acht­ba­res Verhal­ten und vor allem: Liefert meine Orga­ni­sa­tion zuver­läs­sig rele­vante Produkte oder nicht?

Häufig wird in diesen Situa­tio­nen auf agile Reife­grad­mo­delle verwie­sen anhand derer man schauen kann “wie agil man ist”. Diese Modelle können für eine Orien­tie­rung hilf­reich sein und soll­ten eben­falls mit Vorsicht einge­setzt werden. Die Frage darf nicht lauten „was müssen wir tun um den nächs­ten agilen Reife­grad zu errei­chen?“, da die Orga­ni­sa­tion einen nächs­ten Schritt in der vorge­schla­ge­nen Größen­ord­nung even­tu­ell noch nicht verkraf­tet. Die Frage sollte lauten: „Ausge­hend vom aktu­el­len Stand, welchen nächs­ten Schritt können wir tun, und was können wir beob­ach­ten, wenn dieser Schritt getan wurde? Welche zusätz­li­chen Kapa­zi­tä­ten müssen wir gege­be­nen­falls frei machen, um das leis­ten zu können. Achso, nur aus Inter­esse, in welchem Reife­grad bewe­gen wir uns dann eigentlich?“

Mit dieser Form von ressour­cen-orien­tier­tem Handeln kann verhin­dert werden, dass Unter­neh­men Change-Initia­ti­ven ergrei­fen, die sie nicht verkraf­ten, und das nur, weil sie einem Ideal hinter­her­lau­fen das gar nicht für Ihre Orga­ni­sa­tion entwi­ckelt wurde.

Das bedeu­tet, sie benö­ti­gen eine Stra­te­gie zur Einfüh­rung agiler Rahmen­werke, die stark genug ist, eine Mehr­heit in Ihrer Orga­ni­sa­tion dafür zu begeis­tern ohne Gefahr zu laufen, zum Selbst­zweck zu verkommen.

Was können Sie tun? Hierzu möchte ich Ihnen gerne folgende Fragen stellen: 

• 1. Was verbin­den Sie mit Agilität? 
• 2. Wenn Sie eine Antwort auf die Frage „wie agil sind wir?“ hätten, was würde Ihnen das ermög­li­chen? Und was noch? 
• 3. Welche Eigen­schaf­ten und Ressour­cen, die Sie oder Ihr Unter­neh­men jetzt schon haben, können Ihnen dabei helfen eine agile Imple­men­tie­rungs­stra­te­gie zu entwer­fen? Und welche um sie umzusetzen?

Sie haben Lust sich mit uns genau über diese Fragen zu unter­hal­ten? Wir freuen uns, wenn Sie sich melden: kontakt@​netzwerkknoten.​com