In Zeiten von VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) ist gute Führung eine absolute Notwendigkeit. Deswegen erkundet diese dreiteilige Blogserie das Warum, Woher, Was und Wie von ‚good leadership‘ in Zeiten von New Work.
Was ist eigentlich New Work und warum braucht es dazu New Leadership? Und: können wir nicht einfach New Work machen und die Art von Führung behalten, die wir haben? Die kurze Antwort ist nein und die lange: Nein, weil New Work die Verantwortlichkeiten zwischen Team und Leaders neu verteilt und sich aus den Konditionen von New Work neue Aufgaben und ein neuer Fokus ergeben.
Aha. Die gute Nachricht ist, wir müssen ‚good leadership‘ nicht ganz neu erfinden, sondern dürfen uns auf den Ursprung von Führung zurückbesinnen und hiervon lernen und imitieren. Wieso eigentlich? Zum einen, weil unser Gehirn immer noch das gleiche ist wie zu Zeiten von Gruppenleben in der afrikanischen Steppe und sich dementsprechend Grundbedürfnisse, Limitierungen und Funktionalitäten des Menschen mit unseren weitestgehend decken. Ja, Technologisierung und Digitalisierung – wir betrachten hier lediglich den zwischenmenschlichen Bereich oder das „Was brauche ich von dir und du von mir?“ Aber hinterlassen Sie uns gern eine Nachricht.
Wir brauchen heute Menschen, die für Menschen produzieren
Außerdem erhält mit New Work ein Konzept Einzug in die Arbeitswelt, das auf Kreativität, Verantwortung übernehmen, und Einbringen der ganzen Person des Mitarbeiters angewiesen ist. Dies steht im krassen Gegensatz zur im Laufe der menschlichen Entwicklung erfolgten Trennung von Arbeit und Privatleben. Bzw. der Objektivierung der Arbeitswelt, d.h. Eliminierung von Meinung (außer der fachlichen, objektiv basierten Meinung), Emotion und Menschlichkeit. Die standardisierte Haltung des Wasserfallmodells ist: „Ich als dein direkter Vorgesetzter sage dir, was du zu tun hast und dann tust du es bzw. sagst dem dir Untergebenen, was er oder sie zu tun hat“.
Warum ist das jetzt nicht mehr so? Die VUKA- Welt macht‘s möglich. Zwischen sich ständig ändernden Anforderungen, Fachkräftemangel, Unsicherheiten, weltweiten Märkten und komplexen Problemen braucht es Menschen, die für Menschen produzieren. Und dementsprechend auch Führungskräfte, die eine solche Produktion leiten und zusammenhalten können.
Wann gab es noch VUKA-Welt? Richtig, damals, als der homo sapiens neu war, in der Welt von Säbelzahntigern und dem Übergang von Mammutjagd zu Ackerbau. Um zu verstehen, welche Inspiration wir für heute mitnehmen können, wollen wir uns mit den Dynamiken beschäftigen, die damals geherrscht haben.
Führung ist überlebensnotwendig
Ein bisschen Kontext aus der Situation, in der Leadership notwendig geworden ist: Die neue Art des homo sapiens beginnt, nach einem Leben in kleineren jagenden und sammelnden Gruppen, Ackerbau und Viehzucht zu betreiben. Dazu ist das Leben in größeren Gruppen mit spezifischen Expertisen notwendig. Und zum Leben in diesen Gruppen größere Sozialkompetenz. Ein Teil davon ist Führung. (Fun fact: den Neandertaler haben wir erfolgreich ausgerottet, weil er unter anderem genau das nicht konnte. Sorry dude. Die Überlebenschance einer gut organisierten Gruppe ist bei Kälte, Hunger, und Säbelzahntigern einfach größer als die eines einzelnen Halbaffen. #zielorientierung)
Was heißt dieses New Work Leben für eine Führungskraft im Siedlerunternehmen? Kurz gesagt, er oder sie muss die Gruppe synchronisieren, die Bedürfnisse aller kennen und einbeziehen, und gute Entscheidungen treffen. Am Ende geht es immer um das Überleben der Gruppe. Das bedeutet, schlechte Führung zeichnet sich relativ schnell durch Reduzierung der Gruppengröße aus und wird nicht selten durch Reduzierung der Gruppengröße via Ausschluss der nunmehr unbeliebten Führungskraft bestraft. Gute Führung ist also Überlebenssache, für alle Beteiligten, und genau darum wortwörtlich überlebensnotwendig. #ergebnisorientierung
Gruppen ohne hierarchisch besiegelte Führung wählen (auch heute noch) überdurchschnittlich häufig denjenigen als Führungskraft, der die Werte der Gruppe am Besten verkörpert. So auch damals. Das bedeutet für die Aufgaben der Führungskraft: lead by example. Dadurch, dass jemand Führungskraft ist, sind seine oder ihre Werte automatisch die Werte der Gruppe (oder er oder sie ist bald keine Führungskraft mehr). Was lead by example so schwierig macht: es geht um die kleinen Dinge. Komme ich als Führungskraft zu spät, kommen alle zu spät. Kommen alle zu spät, frisst uns der Säbelzahntiger. Oder die Marktbedingungen.
Und warum kann ich nicht einfach alle dominieren?
Ich als Siedlerführungskraft verhalte mich also vorbildlich den Werten der Gruppe entsprechend und lebe tadelloses Verhalten durch mein Beispiel vor, damit die Gruppe einen personifizierten Orientierungspunkt hat. Was ist mein nächster Schritt? Soziale Beziehungen bauen. Allianzen schaffen. Nicht nur will ich im Amt bleiben, sondern ich will auch wissen, welche Bedürfnisse einzelner Gruppenmitglieder ich in die Entscheidungen, die ich treffe, einbeziehen muss. Und (wichtig!): ich brauche Experten, die mir für ebendiese Entscheidungen ihr Wissen zur Verfügung stellen.
Berechtigte Frage: Kann ich nicht einfach alle dominieren? An sich schon, aber da kommen selten kluge Entscheidungen bei raus. Also cool, dass der Steve alle verprügeln kann, aber ein Mammut gejagt haben wir deshalb noch lange nicht. Wir brauchen also jemanden, der alle kennt, der einschätzen kann, wann wir jagen sollen/müssen (oder jemanden kennt, der das weiß), der die Aufgaben verteilt und das Vorhaben im besten Fall auch noch erfolgreich anführen kann. Interessant hierbei: wir sind ergebnisorientiert. Das heißt, uns ist wichtig, dass am Ende so viele Mitglieder unserer Gruppe wie möglich am Leben, gut versorgt und zufrieden sind.
Ich als Siedlerführungskraft lebe also wertorientiertes Verhalten vor und monitore meine Teammitglieder und ihre Bedürfnisse, welche ich, genau wie ihre Expertise, in meine Entscheidungen einbeziehe. Ich treffe strategische Entscheidungen, die unsere Überlebenschance erhöhen und diene der Gruppe, indem ich sie anführe. Das klingt erstmal nicht so cool, sondern eher nach servant leader. (Wer Scrum Master kennt, weiß, dass das heute manchmal deren Jobtitel ist.)
Was motiviert mich also, der Gruppe zu dienen? Ich bekomme im Gegenzug für diese Leistung mehr Zugang zu Ressourcen und darf mich zuerst mit dem Partner meiner Wahl fortpflanzen. Schließlich möchte die Gruppe, dass jemand, der unsere Überlebenschance erhöht, diese skills an die nächste Generation weitergibt und auch motiviert ist, diese oft gefährliche Aufgabe zu übernehmen. Klingt logisch.
Ein Training für Menschen, nicht für ausführende Maschinen
Was sagt uns das für unseren Fokus als Führungskraft von heute? Wir müssen verstehen, dass Leadership nur dann angenommen wird, wenn die Gruppe ein berechtigtes Interesse daran hat. Das bedeutet, wenn ich als Führungskraft die Überlebenschance der Gruppe als Ganzes erhöhe und zwar via Expertise, guter Entscheidungen, Einbeziehen und kennen jedes Einzelnen und im Zweifelsfall beschützen der Gruppe via eigenem Einsatz oder Allianzen nach außen. Das klingt erstmal nicht nach so viel, steht aber häufig der Wahrnehmung von Management entgegen, eben weil wir in den letzten Jahrzehnten eher in einer Arbeitswelt gelebt haben, in der Menschen eher als Implementierer, also als ausführende Maschinen, benutzt wurden. Das ist jetzt, wo wir genug Maschinen haben, zum Glück wieder vorbei, bringt allerdings diese neue Art Führung mit sich, auf die viele Führungskräfte sich erstmal einlassen müssen.
Wie Sie das schaffen, haben wir in unserem zweitägigen Leadership Training kurz und prägnant zusammengefasst. Es ist alles wissenschaftlich basiert und für Sie bis auf Verhaltensebene heruntergebrochen. Schreiben Sie uns gern an, wenn Sie oder Ihr Unternehmen Interesse haben, mehr zu erfahren oder treffen Sie uns im Workshop bei den Softwareforen in Leipzig. In jedem Fall viel Glück beim Meiden der Säbelzahntiger und bis zum nächsten Leadership Artikel!
