Ein weit verbrei­te­tes Verständ­nis von Stra­te­gie­ar­beit sieht diese vor allem in der Verant­wor­tung und in den Köpfen von Stra­te­gie­ex­per­ten und ‑exper­tin­nen. Auch wenn das Image etwas gelit­ten hat, so ist die Arbeit von McKin­sey, Bain und Co noch immer hoch rele­vant: die globale Aufstel­lung und Vernet­zung ermög­licht es Ihnen, ein ums andere Mal, bran­chen­re­le­vante Bench­marks zu formu­lie­ren und somit rele­vante Entwick­lungs­im­pulse für die beauf­tra­gen­den Orga­ni­sa­tio­nen zu setzen.

Schwie­rig wird es, wenn der Eindruck entsteht, die Stra­te­gie­ar­beit sei mit der Formu­lie­rung dieser Impulse erle­digt. Stra­te­gie­be­ra­tung als Fach­be­ra­tung erhebt — zu Recht- nicht den Anspruch, sich mit Fragen der Umsetz­bar­keit zu befas­sen. Das würde nicht nur den Exper­ten­sta­tus verwäs­sern, sondern eine ganz andere Form von Exper­tise erfor­dern: Prozess­kom­pe­tenz. Den Umstand, dass sich inhalt­li­ches Exper­ten­tum und Prozess­kom­pe­tenz nicht leicht verei­nen lassen, versu­chen beispiels­weise agile Frame­works durch die Auftei­lung der Projekt­lei­ter­rolle in Product Owner und Agile Coach anzuerkennen.

Die Prozess­ver­ant­wor­tung in der Stra­te­gie­ent­wick­lung liegt, typi­scher­weise, bei den beauf­tra­gen­den Rollen oder Gremien der zu beglei­ten­den Orga­ni­sa­tion (in aller Regel durch ein Ausrol­len über die Hier­ar­chie). Doch jede:r der/die schon einmal versucht hat, eine neue Stadt oder ein neues Land zu erkun­den weiß, dass sich das Erkun­den nicht dele­gie­ren lässt und dass es ist deut­lich einfa­cher ist, wenn es jeman­den gibt, der oder die einen hier etwas an die Hand nehmen kann. Im Ergeb­nis entste­hen in der Regel Stra­te­gie­do­ku­mente, die inhalt­lich Hand und Fuß , doch stei­nige Wege in die Umset­zung vor sich haben: ihnen wird- auch das zu Recht — jegli­che Nähe zur opera­ti­ven Reali­tät abgesprochen.

Syste­mi­sche Stra­te­gie­ent­wick­lung schließt diese Imple­men­tie­rungs­lü­cke, da sie von vorn­her­ein darauf ausge­legt ist, die Ausdeh­nung der Kommu­ni­ka­tion des Entwick­lungs­pro­zes­ses mitzu­den­ken. Führungs­kräfte sind in ihrem Selbst­ver­ständ­nis hier sowohl Reiseführer:innen, da sie beim Durch­lau­fen der Führungs­schleife (Timm Rich­ter und Tors­ten Groth 2023) fest­ge­stellt haben, dass etwas getan werden muss, als auch Reisende (Danke Jürgen Marge­tich für diese Meta­pher). Sie lassen sich durch den Prozess führen ohne vorab genau zu wissen, was Ihnen auf dem Weg begeg­nen wird.

In meiner Erfah­rung ist es nicht nur das Aner­ken­nen des Prozess­cha­rak­ters sondern auch das Markie­ren der eige­nen Fehl­bar­keit, was, para­do­xer­weise, die Chan­cen auf die Akzep­tanz der zu entwi­ckeln­den Stra­te­gien hier erhöht. “Wir schaf­fen das nur gemein­sam” ist dann keine Flos­kel mehr, die am Ende eines Town­hall Meetings in die Beleg­schaft soufliert wird, sondern eine ernst­ge­meinte Einla­dung, Wider­stände und blinde Flecken so früh wie möglich zu arti­ku­lie­ren, damit sie im weite­ren Prozess mitge­dacht werden können. Damit ist syste­mi­sche Stra­te­gie­ent­wick­lung kein demo­kra­ti­scher Prozess — und das will sie auch nicht sein. Doch durch das Einbe­zie­hen von orga­ni­sa­tio­na­len Kapa­zi­tä­ten erfolgt eine Verschie­bung des Reglers von eher markt­ori­en­tier­ten hin zu eher ressour­cen­ori­en­tier­ten Stra­te­gien (vgl. Nagel/Wimmer 2014) und das wird die Quali­tät der getrof­fe­nen Entschei­dun­gen im Sinne der Umsetz­bar­keit deut­lich erhöhen.

„Wir benö­ti­gen zu aller­erst ein gemein­sa­mes Führungs­ver­ständ­nis. Lasst uns dazu mal einen Work­shop machen, dann können wir die Kolle­gin­nen und Kolle­gen schon­mal einnorden.“

Könnt ihr nicht.

Führung ist neben Nach­hal­tig­keit die wohl heißeste Kartof­fel auf dem All-Inclu­sive Buffet von Führungskräf­ten, Entschei­de­rin­nen und Entschei­dern. Und irgend­wann landet sie auch auf deinem Teller und du wirst dich damit ausein­an­der­set­zen müssen.

Und dann kannst du eigent­lich die Tage zählen bis du dich zum ersten Mal sagen hörst „Wir brau­chen ein gemein­sa­mes Führungsverständnis!“

Dass das so kommt ist verständ­lich. Führung ist so viel­sei­tig und unbe­quem, da kommt jede Form der Komple­xi­täts­re­duk­tion gerade recht! Ein gemein­sa­mes Führungs­ver­ständ­nis würde immer­hin dafür sorgen, dass nicht nur alle das Glei­che meinen, wenn sie von Führung spre­chen, sondern sie würden auch noch auf die glei­che Art und Weise ihre Mitar­bei­ten­den führen und damit den Blumen­strauß zu enttäu­schen­der Hoff­nun­gen und Erwar­tun­gen sofort verklei­nern. Jede dieser beiden Ausprä­gun­gen für sich genom­men ist schon unwahr­schein­lich. Beide gleich­zei­tig zu reali­sie­ren: maxi­ma­ler Zufall. Und die Unwahr­schein­lich­keit steigt mit jeder Führungs­kraft, die zusätz­lich in den Leader­ship-Kreis aufge­nom­men wird.

“Wenn die indi­vi­du­el­len Bilder, Erfah­run­gen und Erwar­tun­gen bei hapti­schen Dingen schon so weit ausein­an­der gehen, wie soll es bei Begrif­fen und Konzep­ten wie Führung oder — auch ein gern genom­me­nes Gemein­gut — Werten, anders oder gar besser sein?”

Dass das so unwahr­schein­lich ist über­rascht nicht mehr, wenn wir darüber nach­den­ken, wie oft wir bereits bei physisch sicht- und greif­ba­ren Dingen in Situa­tio­nen kommen, in denen wir etwas komplett ande­res sehen, als unsere Gegen­über. Halb-volle und halb­leere Gläser sind da nur der Anfang. Ein Terra­kot­ta­topf mit einem Oliven­baum ist für den einen der Inbe­griff medi­ter­ra­ner Flora und für die andere ein vorsich­ti­ger Schritt zum eige­nen Olivenöl. Ein Advents­kranz ist hier Sinn­bild für sinn­li­che Weih­nach­ten und dort über­flüs­si­ger Kitsch. Wenn die indi­vi­du­el­len Bilder, Erfah­run­gen und Erwar­tun­gen bei hapti­schen Dingen schon so weit ausein­an­der gehen, wie soll es bei Begrif­fen und Konzep­ten wie Führung oder — auch ein gern genom­me­nes Gemein­gut — Werten, anders oder gar besser sein?

Was also tun?

Zum Glück gibt es ja Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen die genau wissen, was gute und was schlechte Führung ist. Das lässt man sich dann einfach einmal erklä­ren, dann einigt man sich darauf, dass man nur noch die gute Führung prak­ti­ziert (gern gese­hen: nur noch Leit­plan­ken geben, Coach sein, keine Ansa­gen mehr machen), lässt das Ergeb­nis lami­nie­ren und hängt es gut sicht­bar irgendwo auf und die Mitar­bei­ten­den laufen freu­dig nickend daran vorbei. Etwas zu zynisch? Das ist der Alltag und ich erlebe beinahe täglich die Konse­quen­zen daraus: an der Reali­tät zerbre­chende Leader­ship Nuggets á la Simon Sinek und enttäuschte Erwar­tun­gen der Geführ­ten schau­keln sich gegen­sei­tig hoch und nicht mal auf der eige­nen Führungs­ebene ist man sich einig, wie es denn nun eigent­lich rich­tig geht.

Nein, jetzt mal im Ernst. Was also tun?

Das einzige was man rich­tig machen kann ist, sich konti­nu­ier­lich auf verschie­de­nen Dimen­sio­nen des eige­nen Führungs­ver­hal­tens und ‑anspruchs, auch im Abgleich mit den Erwar­tun­gen der eige­nen Mitar­bei­ten­den, gewahr zu werden. Um hier nicht den Über­blick zu verlie­ren, ist es hilf­reich, in verschie­dene Ebenen der Führung[1] zu unterscheiden: 

Führung der eige­nen Person.

Führung einer ande­ren Person (im 1:1).

Führung von Teams.

Führung einer Orga­ni­sa­tion (oder eines Bereiches).

Eine erste, harm­lose, Annä­he­rung an die Ausein­an­der­set­zung mit sich selbst ist die persön­li­che Einord­nung auf dem Leader­ship Radar(Anmer­kung: Es sind mitt­ler­weile sechs Hüte, wir haben Coach und Mentor getrennt ins Rennen geschickt. Für beglei­tende Fragen zum Radar, schreibt uns einfach eine Mail).

Es ist wich­tig zu verste­hen, dass es hier nicht darum geht, dass ein Hut besser ist als der andere. Es geht darum heraus­zu­fin­den, welchen Hut ich als Führungs­kraft wann am ehes­ten aufsetze und woran andere das erken­nen können. Und woran ich erken­nen kann, das andere das erkannt haben. Es geht also um das Manage­ment eige­ner und frem­der Zuschrei­bun­gen. Der Leader­ship Radar bietet eine einfa­che Möglich­keit der Selbst­ver­or­tung und die Grund­lage zu entschei­den, in welche Rich­tung ich mich weiter­ent­wi­ckeln möchte.

Im Kern der Selbst­füh­rung geht es, natür­lich, um Selbst­re­fle­xion. Und es ist voll­kom­men klar, dass Führung ohne Selbst­re­fle­xion der vermeid­lich führen­den Person ein Zufalls­pro­dukt blei­ben muss. Ich schreibe vermeid­lich weil Führung keine hier­ar­chi­sche Varia­ble ist deren Wert mit jeder Führungs­ebene auto­ma­tisch steigt. Führung ist eine Funk­tion aus Refle­xion, Entschei­dung und Umset­zung. Und diese Führungs­schleife[2] kann ganz unab­hän­gig von Hier­ar­chie durch­lau­fen werden. Wenn eine Führungs­kraft beispiels­weise qua Posi­tion eine Entschei­dung trifft, diese jedoch nicht umge­setzt wird (aus welchen Grün­den auch immer) muss zunächst davon ausge­gan­gen werden, dass hier keine Führung stattfand.

Um mich jetzt nicht in einem Abstract oder einer Rezen­sion zu verlau­fen, verweise ich gerne noch­mal expli­zit auf das Buch Wirk­sam führen mit System­theo­rie von Tors­ten Groth und Timm Rich­ter, sowie das Dschun­gel­buch der Führung von Ruth Seli­ger. Beiden Büchern gemein ist eine für mich sehr ange­nehme Distan­zie­rung von der weit verbrei­te­ten Idee, es gäbe einen perfek­ten Führungs­stil. Gleich­zei­tig werden hilf­rei­che Anhalts­punkte dafür gelie­fert, wie Führung wirk­sam werden kann.

Und wo stehen wir jetzt bei unse­rem gemein­sa­men Führungsverständnis?

“Wer heute damit anfängt sich mit Führung zu beschäf­ti­gen, sollte im ersten Schritt eine Art Alarm­an­lage im Gehirn instal­lie­ren, die sofort anschlägt, wenn irgendwo steht „These 5 things sepe­rate a good leader from a great one! ”

Ein gemein­sa­mes Führungs­ver­ständ­nis im Sinne einer Entschei­dung “So geht Führung hier rich­tig!” bleibt als Wunsch verständ­lich doch als Ziel, das über Trai­nings zu errei­chen ist, unrea­lis­tisch und unbrauch­bar. Ein klei­ner Einstieg in das schwie­rige Verhält­nis von Konsens und Verständ­nis findet ihr unter ande­rem in diesem Beitrag von Florian Zapp.

Wer heute damit anfängt sich mit Führung zu beschäf­ti­gen, sollte im ersten Schritt eine Art Alarm­an­lage im Gehirn instal­lie­ren, die sofort anschlägt, wenn irgendwo steht „These 5 things sepe­rate a good leader from a great one! Oder „Use this method to become the best leader you can be!“ Oder, meine abso­lu­ten Favo­ri­ten: sämt­li­che Texte die erklä­ren, dass Agile Leader­ship das einzig Wahre ist! Sie soll­ten als Inspi­ra­tion gele­sen werden, jedoch nie ohne Einbe­zie­hung des Kontex­tes in dem oder für den sie geschrie­ben wurden.

Arbeit mit und an Führung ist Arbeit an Kultur – beides lässt sich nicht per Dekret entscheiden.

Im zwei­ten Schritt lohnt es sich, auf den Unter­schied von Land­schaft und Land­karte – also den Advents­kranz und dessen Inter­pre­ta­tio­nen durch die Betrachter:innen — zu schauen und sich zu verge­gen­wär­ti­gen, dass es deut­lich mehr wert ist zu verste­hen, dass mein Gegen­über den Kranz kitschig findet als zu versu­chen, ihn davon zu über­zeu­gen, dass er oder sie nur noch ein paar Kerzen bräuchte und schon sei die Vorweih­nachts­zeit in trocke­nen Tüchern.

Was hier bewusst etwas flap­sig formu­liert wird hat in der realen Welt von Führen­den und Geführ­ten eine große Bedeu­tung: Arbeit mit und an Führung ist Arbeit an Kultur – beides lässt sich nicht per Dekret entschei­den. Was sich sehr wohl entschei­den lässt, im klei­nen wie im großen Rahmen (also beispiels­weise Selbst- und Orga­ni­sa­ti­ons­füh­rung) ist, ob über­haupt und wenn ja, welche Struk­tu­ren für Selbst­be­ob­ach­tung zur Verfü­gung gestellt werden.

Wenn in einer Runde von Führungs­kräf­ten gemein­sam beschlos­sen wird, dass solche Struk­tu­ren für die Orga­ni­sa­tion über­le­bens­not­wen­dig sind, so ist das schon ein klei­ner und wich­ti­ger Schritt in Rich­tung eines gemein­sa­men Verständ­nis­ses davon, was Führung eigent­lich können muss.

[1] Groth, Tors­ten & Rich­ter, Timm. 2023. Wirk­sam führen mit System­theo­rie. Carl Auer Verlag

[2] s.o.

Anhand 5 Thesen hangle ich mich hoffent­lich in einem leicht­ver­dau­li­chen Sprach­ge­brauch durch das doch sehr komplexe Thema Konflikt, Konflikt­sys­teme und Konflikt­per­sön­lich­keit. Ich ende mit 5 Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, die ich gerade auf jeder persön­li­chen Agenda sehe, um kompe­tent in Konflik­ten als Mode­ra­to­rin, Führungs­kraft oder einfach nur als Mensch zu sein.

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Braucht es da über­haupt noch eine Definition?

Mensch oder Maschine? 

Der Grund­zu­stand unse­res mensch­li­chen Gehirns ist nicht Konzen­tra­tion, sondern Zerstreuung. 

Das haben wir der Evolu­tion zu verdan­ken, die uns damit vor Gefah­ren geschützt hat. Es war uns möglich, trotz dem Erle­di­gen einer Aufgabe, gewahr und aufmerk­sam für unsere Umge­bung zu sein, um im Fall einer Bedro­hung, reagie­ren zu können. Das ist ein Grund, warum es die Mensch­heit heute noch gibt. Was das für die Wirt­schaft in Zahlen heißt, zeigt eine Studie der Univer­sity of Cali­for­nia, die das Arbei­ten in Groß­raum­bü­ros unter­suchte. Die Unter­bre­chung der Arbeit kostet demnach die ameri­ka­ni­sche Wirt­schaft jähr­lich unge­fähr 600 Milli­ar­den Dollar, was 15-mal so viel Geld ist wie der reichste Mensch der Welt über­haupt besitzt. Und da spre­che ich noch nicht davon, was es für erheb­li­che Nach­teile hat und Ener­gie raubt für die Menschen, die dem ausge­setzt sind. 

Das Problem sind nicht die Störun­gen selbst, sondern die Zeit, die es braucht, um danach wieder in die Arbeit rein zu kommen, nach einem Anruf oder einer Mail, die anpingt. Es zeigt sich, dass Menschen in einem Büro­um­feld im Durch­schnitt nur gerade mal 11 Minu­ten am Stück den Fokus halten können, bevor sie unter­bro­chen werden. Nach dieser Störung dauert es aller­dings 8 Minu­ten, bis sie sich wieder ganz in ihre Aufgabe vertieft haben, um dies ja nach 3 Minu­ten schon wieder für die nächste Störung zu unter­bre­chen.  Nach dem tiefen Einar­bei­ten in eine Aufgabe, kann man meist nach einer Unter­bre­chung nicht genau dort wieder anset­zen, sondern braucht erst einmal wieder Zeit, in das Thema zu finden. Klar ist damit auch, dass nicht nur der ja eh schon nicht natür­li­che Fokus leidet, sondern auch die Arbeits­qua­li­tät, die in diesen weni­gen Minu­ten zu bewäl­ti­gen ist. Es ist auch zu beach­ten, dass eine einma­lige Störung nicht die Ursa­che für Konzen­tra­ti­ons­stö­run­gen ist, sondern die Fülle an Ablen­kun­gen über den Tag verteilt. Und wie immer sei gesagt, dass das Ausmaß von Mensch zu Mensch verschie­den ist, da wir alle erstens unter­schied­lich gut damit umge­hen können und zwei­tens, sich alle in unter­schied­li­chen Arbeits­be­din­gun­gen befin­den. Natür­lich hält sich die Welt nicht an diese 11 Minu­ten und somit werden wir unun­ter­bro­chen unterbrochen. 

Die gute Nach­richt dabei ist jedoch, dass Konzen­tra­tion und Fokus erlernt werden kann und somit Hoff­nung für all dieje­ni­gen da drau­ßen besteht, die dach­ten, sie seien für immer dem Multi­tas­king ausge­setzt und müss­ten sich wie eine Maschine verhalten. 

Und was passiert nun im Gehirn? 

Erst aber einmal zurück mit dem Blick, was da in unse­rem Gehirn passiert. Ich beziehe mich weiter auf die Studi­en­lage, die nämlich besagt, dass es noch weitere gute Gründe gibt, sich dem Multi­tas­king hinzu­ge­ben abge­se­hen von dem Druck des Mark­tes oder dem Wunsch schnell zu antwor­ten. Unser Körper schüt­tet nämlich bei dem Bedie­nen von Anfra­gen und dem Reagie­ren auf Tele­fo­nate oder Nach­rich­ten das Glück­hor­mon Dopa­min aus, was wiederum unser Beloh­nungs­sys­tem speist. Viele Menschen sind ja gern damit beschäf­tigt, sich dafür zu loben, wie viel sie geschafft und abge­ar­bei­tet haben. Das Beloh­nungs­zen­trum freut sich jedes Mal, wenn wir zwischen den Aufga­ben wech­seln, weil dann Impulse frei­ge­setzt werden, die unsere Glück­ge­fühle stei­gern lassen. 

Unsere Aufmerk­sam­keit rich­tet sich daher gern und schnell auf dieses glän­zend Neue (Zerstreu­ung). 

Ironi­scher­weise leidet gleich­zei­tig ein ande­rer Teil unse­res Gehirns am meis­ten. Nämlich der, der dafür zustän­dig ist, uns zu konzen­trie­ren.  Neuro­bio­lo­gisch gibt es nämlich gar kein Multi­tas­king. Das Gehirn kann sich maxi­mal auf zwei komple­xere Aufga­ben gleich­zei­tig konzen­trie­ren. Atmen, Wahr­neh­men und Denken sind an sich schon sehr komplex.

Multi­tas­king ist also nur eine Illu­sion und das Hirn wech­selt einfach schnell zwischen den Aufga­ben hin und her und das Ergeb­nis- man bekommt nur die Hälfte mit oder kann nur die Hälfte der wirk­li­chen Kapa­zi­tät nutzen und damit die Hälfte der Leis­tung erbringen.

Und was ist mit dem MultitasKIND?

Nun wissen wir ja bereits, dass das Gehirn ledig­lich zwischen zwei Aufge­ben schnell hin und her wech­selt und das passiert in einem Teil des Hirns, dem Präfron­ta­len Cortex. Da dieser Bereich sich erst ab Ende der Jugend­zeit heraus­bil­det und im Alter auch wieder abnimmt, ist es Kindern und älte­ren Menschen noch weni­ger möglich Multi­tas­king zu betrei­ben. Hier sei noch ein Plädoyer für ältere Menschen und Kinder hinten ange­stellt: Seid gedul­dig mit älte­ren Menschen, die dennoch so mutig sind, sich in der Öffent­lich­keit zu bewe­gen und mit Kindern, wenn sie mal wieder nicht zuhö­ren, weil sie so sehr ins Spiel vertieft sind.

Wieso sind Eltern/ Bezugs­per­so­nen dann Eierlegendewollmilchsäue?

Multi­tas­king funk­tio­niert dann, wenn Routi­ne­übun­gen invol­viert sind. Wenn also die eine Bezugs­per­son, sowohl die Kinder anzieht, als auch die Eink­auf­liste im Kopf durch­geht und auch dabei noch Gesprä­che mit dem Partner/ der Part­ne­rin über die Tages To Dos führen kann, dann liegt es wohl daran, dass diese Tätig­kei­ten schon so oft durch­ge­führt wurden, dass sie im Lang­zeit­ge­dächt­nis abge­spei­chert sind und somit als Routine abruf­bar sind.

Was bedeu­tet das nun für die Projektarbeit?

“Duotas­king” und Projekt­ar­beit passt also bestens zusam­men von den Anfor­de­run­gen her, aber scha­det dem Gehirn und kann auf Dauer zu Über­las­tung führen. Es braucht also ein neues Verhal­ten eines jeden Indi­vi­duum. Mehr von “sich zuerst die Sauer­stoff­maske aufset­zen” und aus alten Mustern ausbre­chen.  Und wie? Es braucht Prio­ri­tä­ten. Erar­beite dir zu Arbeits­be­ginn eine Liste der Dinge, die über den Tag anfal­len und prio­ri­siere sie für dich sinnig. Probiere mal neues aus in dem du Zeiten fest­legst für zum Beispiel das Bear­bei­ten von Mails oder bitte um Hilfe, zum Beispiel für das Erle­di­gen von Aufga­ben, die du nicht persön­lich erle­di­gen musst, wie zum Beispiel Tele­fo­nate. Und zu guter Letzt: nimm deine Bedürf­nisse so ernst, dass du dich bei Über­las­tung an jeman­den wendest und Bescheid gibst, wenn das Pensum für dich nicht mehr mach­bar ist, ohne, dass es sich dauer­haft auf deine körper­li­che und geis­tige Gesund­heit auswirkt. Sage also öfter mal NEIN.

Probiere es doch mal aus!

Quelle:

https://www.ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf

Warum drei Jahre beson­ders sind. 

Puh. Drei Jahre. What a ride! Es ist wie eine fixe Idee, die sich schon vor der Eintra­gung der GmbH ins Char­lot­ten­bur­ger Handels­re­gis­ter in meinem Kopf einge­nis­tet hat: Solange wir die dritte Kerze auf der Geburts­tags­torte nicht ange­zün­det haben, ist noch gar nichts bewie­sen — egal, wie gut es im Moment ausse­hen mag.

2018 und 2019 waren gute Jahre für den Netz­werk­kno­ten. Wirt­schaft­lich, perso­nell und persön­lich haben wir ein soli­des Wachs­tum hinge­legt und es sah Ende 2019 so aus, als würde es 2020 genauso weiter­ge­hen. Dennoch, es gab zu jeder Zeit dieses kleine Pochen: „Ihr müsst erst­mal drei Jahre alt werden, bevor auch nur ansatz­weise von einer Etablie­rung am Markt gespro­chen werden kann!“

Und siehe da — im März 2020 wurden, im Zuge der sich abzeich­nen­den Corona Krise, bestehende Aufträge nicht mehr verlän­gert und keine neuen ausge­schrie­ben. An allen Ecken und Enden hieß es: “Wir würden sehr sehr gern mit euch (weiter-) arbei­ten, doch wir müssen erst einmal selbst schauen, was das alles für uns bedeu­tet.” Don’t call us, we’ll call you.

Nach­dem wir im Juni noch der Über­zeu­gung waren, dass wir diese Delle mit unse­ren eige­nen Reser­ven und Inan­spruch­nahme von Kurz­ar­beit abfe­dern können, wurde im Spät­som­mer klar, dass die Delle eher ein Fass ist, dessen Boden wir beim besten Willen nicht ausma­chen konn­ten. Im Septem­ber muss­ten wir die bisher schwerste Entschei­dung tref­fen: Müssen wir unsere Kolle­gin­nen und Kolle­gen zum Ende des Jahres gehen lassen, oder nehmen wir einen Über­brü­ckungs­kre­dit der KfW auf?

Wir haben uns für die zweite Alter­na­tive entschie­den und hier wurde zum ersten Mal deut­lich, dass die drei Jahre Markt­prä­senz nicht nur eine fixe Idee sind, sondern weit­rei­chende Konse­quen­zen haben können: Um einen Kredit der KfW zu erhal­ten, musste ein Unter­neh­men zum dama­li­gen Zeit­punkt mindes­ten drei Jahre am Markt sein oder wenigs­tens zwei Jahres­ab­schlüsse vorwei­sen können. Wir hatten jedoch gerade erst den zwei­ten Geburts­tag gefei­ert und waren mit dem großen Zeh im zwei­ten Quar­tal des drit­ten Jahres.

Die Entschei­dung, den Antrag an die KFW weiter­zu­rei­chen liegt letzt­lich bei der Haus­bank und es hätte sehr gut sein können, dass unsere Bank auf das Voll­enden des drit­ten Jahres besteht. Wir hatten Glück. 

Einen Tag vor Weih­nach­ten kam der Kredit auf unse­rem Konto an — wir konn­ten die Gehäl­ter und andere Verbind­lich­kei­ten weiter­zah­len und uns über etwas Luft zum Atmen über die Feier­tage freuen. Das Geld würde, im für uns noch immer unwahr­schein­li­chen Fall, dass sich unsere Pech­strähne ins nächste Jahr zieht, bis Juni 2021 reichen. Bis dahin würde sich die Lage doch sicher stabi­li­sie­ren. Right? Als sich im März auftrags­sei­tig noch immer nichts getan hatte, wurde es unan­ge­nehm. Ein weite­rer Kredit stand außer Frage und wir muss­ten uns zum ersten Mal aktiv mit dem Insol­venz­pro­zess und entspre­chen­den Konse­quen­zen beschäftigen. 

Im Nach­hin­ein war die aktive Ausein­an­der­set­zung mit einer Insol­venz, also Erfah­rungs­aus­tausch mit Menschen aus dem eige­nen Netz­werk, Gesprä­che mit Anwäl­ten, etc. wie der Regen­schirm, den Mensch einpackt, in der Erwar­tung des letzt­lich ausblei­ben­den Regens — glück­li­cher­weise nicht notwen­dig. Im April zeich­nete sich nach fast einjäh­ri­ger Flaute ein Auftrag ab, der uns von einer auf die nächste Sekunde in Perso­nal­not brin­gen würde. Dieser Auftrag wurde im Mai tatsäch­lich unter­schrie­ben und war so etwas wie der Grund­stein für viele weitere tolle Dinge, die uns seit dem wider­fah­ren sind.

Was habe ich aus der Zeit gelernt? Ich denke ein Groß­teil der Erfah­run­gen wird sich erst im Laufe der Zeit in den noch zu tref­fen­den Entschei­dun­gen wider­spie­geln. Doch es gibt ein paar Dinge, die schon jetzt auf der Hand liegen und die möchte ich gerne mit euch teilen.

Beschäf­ti­gung trotz Kurz­ar­beit fördert das Zusammengehörigkeitsgefühl 

Im Juli 2020 haben wir die Bewil­li­gung der Bundes­agen­tur für Arbeit bekom­men, unsere Kolle­gin­nen und Kolle­gen in Kurz­ar­beit gehen zu lassen. 100% Kurz­ar­beit hätte bedeu­tet, dass sämt­li­che Anstren­gun­gen, aus dem Auftrags­loch zu kommen, auf Lisas und meinen Schul­tern gelan­det wäre, mit über­schau­ba­rer Aussicht auf Erfolg. Wir haben uns dazu entschie­den, das Kurz­ar­bei­ter­geld mit unse­ren verblei­ben­den Mitteln aufzu­sto­cken und so lange wie möglich das Gehalts­ni­veau zu halten. Das hat uns die Möglich­keit gege­ben, digi­tale Weiter­bil­dungs­for­mate zu entwi­ckeln, unse­ren Auftritt anzu­pas­sen und vor allem: nicht in diesen merk­wür­di­gen Wider­spruch zu verfal­len, in dem die Geschäfts­füh­re­rin und der Geschäfts­füh­rer komplett über­ar­bei­tet sind, während die übrige Besat­zung vor Lange­weile nicht weiter weiß.

Ich kann nicht sagen, ob ich es genauso wieder tun würde, da es die Zahl schlaf­lo­ser Nächte defi­ni­tiv vergrö­ßert hat. Was ich mit Sicher­heit sagen kann ist, dass es Lisa und mir die Gewiss­heit gege­ben hat, nicht alleine um das Über­le­ben des Netz­werk­kno­ten gekämpft zu haben. Vielen Dank dafür!

Je früher man von Krisen über­rascht wird, desto besser.

Firmen­grün­dun­gen machen ohne exis­tenz­be­dro­hende Krisen sicher­lich noch mehr Spaß, doch von der Utopie des lupen­rei­nen Hockey­sticks sollte Mensch sich schnell verabschieden. 

Wie bei jeder ande­ren bishe­ri­gen unter­neh­me­ri­schen Heraus­for­de­rung bin ich, wenn auch dies­mal mit deut­lich mehr Anlauf, auch bei aktu­el­len wirk­lich alles auf den Kopf stel­len­den Krise froh, dass sie uns verhält­nis­mä­ßig früh ereilt hat. Klar ist auch, dass ich mich im Falle einer Insol­venz noch einmal anders mit der Dank­bar­keit für die Corona-Krise hätte ausein­an­der­set­zen müssen 🙂

Vor dem Hinter­grund einer nun hoffent­lich lang währen­den Firmen­ge­schichte hat eine derar­tige Krise zu einem so frühen Zeit­punkt in meinen Augen gute Chan­cen, im besten aller Sinne Teil der Firmen-DNA zu werden: Das Wissen darum, eine derar­tige Situa­tion durch­ge­stan­den zu haben brennt sich in das kollek­tive Gedächt­nis ein und aus dem unter­neh­me­ri­schen Opti­mis­mus (manche nennen es Leicht­sinn) á la „Das schaf­fen wir schon irgend­wie!“ wird die Gewiss­heit, das Zeug dazu haben, einen Schlag in die Magen­grube auch in der Zukunft parie­ren zu können. Am Ende steht auch fest, dass wir es nicht nur irgend­wie geschafft haben, sondern eine Reihe von klei­nen und großen unter­neh­me­ri­schen Entschei­dun­gen dazu geführt hat, dass ein Neustart möglich wurde.

Hinzu kommt eine gehö­rige Portion Demut und die tut immer gut. 

Netz­werk ist Silber. Repu­ta­tion ist Gold.

Die vergleichs­weise gute Auftrags­lage der ersten beiden Jahre ist in großen Teilen das Ergeb­nis eines star­ken Netz­werks, das sich mit genau jenen Frage­stel­lun­gen ausein­an­der­ge­setzt hat, für die wir wenigs­tens einen Teil der Lösung bereit­ge­hal­ten haben und das gleich­zei­tig dazu bereit war, Geld für die gemein­same Arbeit an den Lösun­gen in die Hand zu nehmen. In dem Moment, in dem alles zum Still­stand kommt, ändert sich zwar an den Heraus­for­de­run­gen nichts, außer dass sie nun noch dring­li­cher werden, doch die Bereit­schaft, ein vergleichs­weise junges Unter­neh­men für die Arbeit an deren Bewäl­ti­gung zu enga­gie­ren, ist deut­lich gerin­ger. Hier reicht selbst das beste Netz­werk nicht mehr aus. 

In den Gesprä­chen mit ande­ren Unter­neh­me­rin­nen und Selbst­stän­di­gen aus unse­rer Bran­che wurde eines deut­lich: Die Wahr­schein­lich­keit, gut durch die Krise zu kommen steigt, je länger du vor der Krise im betref­fen­den Markt unter­wegs warst. Das klingt wie eine Binsen­weis­heit und trotz­dem ist diese Erfah­rung rele­vant, da sie dabei hilft, die zwangs­läu­fig aufkom­men­den Selbst­zwei­fel nach mona­te­lan­ger Auftrags­flaute zu relativieren. 

Der über­wie­gende Anteil rele­van­ter Kunden­sys­teme hat sich zu genau jenem Zeit­punkt in ähnlich wilden Gewäs­sern befun­den wie wir und ich kann es nieman­dem übel nehmen, der oder die sich in dieser Situa­tion nicht auf das Know How einer zwei Jahre alten Bera­tungs­firma verlas­sen wollte. Auch wenn unser Erfah­rungs­schatz zwei­fels­frei deut­lich größer ist als die zwei Jahre aus dem Handels­re­gis­ter­ein­trag, so kann ich die Signal­wir­kung und gefühlte Sicher­heit einer Beauf­tra­gung einer deut­lich älte­ren Bera­tung neid­los anerkennen.

Ich habe großen Respekt vor den Kolle­gin­nen und Kolle­gen, die es geschafft haben, sich über die Jahre eine Repu­ta­tion aufzu­bauen, die sie in Momen­ten der Insta­bi­li­tät zu Ansprech­part­nern des Vertrau­ens für ihre Kundin­nen gemacht hat. Das ist ein Ziel auf das ich sehr gerne hinarbeite!

Refle­xion fällt in der Stabi­li­tät leich­ter als in der Instabilität.

Noch eine vermeint­li­che Binsen­weis­heit. Und dennoch eine Erfah­rung, die ich gerne teilen möchte. Ich bin sehr wahr­schein­lich nicht der einzige Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler, der etwas mißmu­tig sagt: „Gerade jetzt, wo wir den größ­ten Mehr­wert liefern könn­ten, sagt der Kunde, er muss sich erst­mal um die eige­nen Dinge kümmern.“ Ich kann dieses Gefühl nun noch besser nach­emp­fin­den und bin nicht mehr unein­ge­schränkt der Meinung, dass Refle­xion in Momen­ten der Insta­bi­li­tät hilf­reich ist.

Refle­xion erzeugt in der Regel Insta­bi­li­tät und das ist, bei aller Begeis­te­rung für bewusste Irri­ta­tio­nen, in bestimm­ten Situa­tio­nen einfach nicht mehr hilf­reich. Nicht zu reflek­tie­ren bedeu­tet nicht, dass eine Orga­ni­sa­tion oder eine Abtei­lung oder gar ein Indi­vi­duum nicht auch mal inne­hal­ten sollte, um die nächs­ten Schritte zu sortie­ren — hier können wir natür­lich unter­stüt­zen — für ausgie­bige und wirk­same Lern­schlei­fen ist exis­tenz­be­dro­hende Insta­bi­li­tät nicht der rich­tige Ausgangszustand.

Es gibt Tage, an denen fällt das Toast ganze zehn von zehn Mal auf die Marmeladenseite.

Murphy’s Law is for real! Und zwar nicht nur im Bezug auf mögli­che Ausgänge einer bestimm­ten Situa­tion sondern auch auf mögli­che Ausgänge der Gesamt­heit vorhan­de­ner Situa­tio­nen. Beispiel gefäl­lig? Hold my Beer.

Es gab einen Tag im März, an dem wir mehr offene Anfra­gen hatten — sechs an der Zahl — als wir hätten bedie­nen können, wären tatsäch­lich alle Ange­bote ange­nom­men worden. Das ist prin­zi­pi­ell nicht unge­wöhn­lich für Bera­tungs­fir­men, in diesem spezi­el­len Fall war es das jedoch, da zuvor ein halbes Jahr lang beinahe gar nichts passiert ist. Unsere Conver­sion von Ange­bot zu Auftrag lag vor Corona deut­lich über 50%. Ein Worst Case Szena­rio hätte vor der Pande­mie bedeu­tet, dass von sechs Ange­bo­ten nur zwei ange­nom­men werden. Nicht so in diesem Fall. Keines der einge­reich­ten Ange­bote wurde ange­nom­men. Aus zwei der Absa­gen konn­ten wir unsere Lehren bezüg­lich Anspra­che und Heran­ge­hens­weise an bestimmte Frage­stel­lun­gen ziehen, die übri­gen vier waren einfach Pech: Die Heraus­for­de­rung die eben noch ganz unaus­steh­lich unter den Nägeln brannte, hatte eine Umprio­ri­sie­rung erfah­ren, die zustän­dige Person hat das Unter­neh­men verlas­sen oder, wie oben geschil­dert, man wollte sich erst­mal intern in die Augen gucken, bevor von außen jemand Finger in offene Wunden legt. “Glück­li­cher­weise” war der Teil meines Gehirns der norma­ler­weise in einer solchen Situa­tion in Panik gera­ten würde schon betäubt von den vielen klei­nen Hieben auf eben genau jenes Abteil.

Was das für die Zukunft bedeu­tet? 1. Wenn ich mir über Worst Case Szena­rien Gedan­ken mache, ziehe ich nun auch ernst­haft in Betracht, dass sie eintre­ten können und nicht nur der Vervoll­stän­di­gung einer Szena­rio­ana­lyse dienen. 2. Die Band­breite mögli­cher Worst Case Szena­rien ist keines­falls statisch sondern passt sich an die Umwelt­be­din­gun­gen an. Schlim­mer geht immer. Besser aller­dings auch!

What’s next?

Eine Firmen­grün­dung geschieht nur, wenn es ganz zu Beginn hinrei­chend Anzei­chen dafür gibt, dass die Firma früher oder später das Laufen lernt. In den Anfangs­jah­ren ist vor allem das engere persön­li­che Netz­werk entschei­dend und mit Blick auf die gemach­ten Erfah­run­gen sollte spätes­tens im drit­ten Jahr der Moment kommen, in dem auch die eigene Repu­ta­tion den Ausschlag für die erfolg­rei­che Akquise neuer Aufträge gibt. Corona hat diesen Prozess gehö­rig ins Schleu­dern gebracht und ich freue mich darauf, dass wir uns in den kommen­den Mona­ten wieder ruhi­ge­ren Gewäs­sern befinden.

Ich bin stolz darauf, dass wir es geschafft haben, durch diese Zeit zu kommen und gleich­zei­tig unser Port­fo­lio zu erwei­tern. Neben den digi­ta­len Ange­bo­ten haben wir ein Weiter­bil­dungs­an­ge­bot ins Leben geru­fen, dass dem Anspruch gerecht werden will, agiles Coaching weiterzudenken.

Agili­tät bleibt unser Home­court und die entspre­chende Beglei­tung von Teams und Orga­ni­sa­tio­nen wird weiter­hin Teil unse­res Ange­bo­tes sein. Gleich­zei­tig ist klar, dass sich die Bedürf­nisse unse­rer Kunden ändern und agile Frame­works als Antwort darauf zu trivial sind. Wir freuen uns darauf, zukünf­tig einen noch stär­ke­ren Fokus auf das Thema Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung zu legen und somit in der Beglei­tung von Firmen in der Trans­for­ma­tion größere Hebel zur Verfü­gung stel­len zu können. Stay tuned!

In meinem letz­ten Beitrag, dem Auftakt für diese Mini Serie von Blog­ar­ti­keln zum Stra­te­gie­be­griff, habe ich die Design School und die Plan­ning School vorge­stellt. Beide Ansätze kommen, vor allem wegen ihrer strik­ten Tren­nung von Stra­te­gie­for­mu­lie­rung und ‑umset­zung sowie der Kurz­le­big­keit von sorg­fäl­tig erdach­ten Plänen im allge­mei­nen, bei Mintz­berg nicht beson­ders gut weg. Im zwei­ten Teil stelle ich euch die Posi­tio­ning School vor.

3. Die Posi­tio­ning School

Ging es in der Plan­ning und in der Design School noch darum, eine für die jewei­lige Orga­ni­sa­tion einzig­ar­tige Stra­te­gie zu formu­lie­ren ist der Anspruch der Posi­tio­ning School ein ande­rer: Unter der Zuhil­fe­nahme vom analy­ti­schen Hand­werks­zeug, das bereits in den beiden ande­ren Ansät­zen zum Einsatz kommt, gibt es eine begrenzte Anzahl klar benenn­ba­rer Stra­te­gien – also Posi­tio­nen im Markt, die, je nach Ausgangs­lage der Orga­ni­sa­tion erstre­bens­wert sind.

Diese Posi­tio­nen gilt es dann gegen den Wett­be­werb zu vertei­di­gen. Die Stra­te­gien lassen sich grob in Kate­go­rien wie beispiels­weise Produkt­dif­fe­ren­zie­rung, Kosten­füh­rer­schaft oder Markt­um­fang einordnen.

Auch wenn die Posi­tio­ning School erst in den 80er Jahren so rich­tig Fahrt aufge­nom­men hatte, ist ihr Ursprung deut­lich älter. Ihr Auftre­ten und die Verbrei­tung wird in drei Wellen unterteilt.

Die erste Welle: Das Militär.

Die bekann­tes­ten Vertre­ter außer­halb der Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten sind der chine­si­sche Mili­tär­stra­tege Sun Tzu (ca 400 v.Chr.; The Art of War) und der preu­ßi­sche Gene­ral Carl von Clau­se­witz (1780–1831; Vom Kriege. Der gemein­same Nenner ist Napo­leon: Napo­leon hat sich an Sun Tzus Schrift­stü­cken bedient und von Clau­se­witz, einst Kriegs­ge­fan­ge­ner unter Napo­leon, hat dessen Metho­den und Ideen aus erster Hand erlebt und verschriftlicht.

Clau­se­witz hielt unter ande­rem fest, dass detail­lierte Pläne mit sehr hoher Wahr­schein­lich­keit unbrauch­bar seien, da die Unvoll­kom­men­heit in der Ausfüh­rung, zufäl­lige Ereig­nisse und nicht zuletzt das zu einem gewis­sen Grad unab­hän­gige Handeln der Kontra­hen­ten nur unzu­rei­chend in die Planung einbe­zo­gen werden könn­ten. Das Delta zwischen Plänen und Reali­tät hat Clau­se­witz „Frik­tion.“ Er war der Ansicht, dass man diese Frik­tion nur mit der Formu­lie­rung von Prin­zi­pien oder Maxi­men verrin­gern könne. Stephen Bungay nimmt diese Gedan­ken in seinem Buch „The Art of Action“ auf und gibt der Frik­tion zwischen Plan, Umset­zung und Ergeb­nis einen Namen: Know­ledge Gap, Effects Gap und Alignment Gap.

Ein wesent­li­cher Bestand­teil erfolg­rei­cher Posi­tio­nie­rungs­stra­te­gien im Mili­tär ist ein umfang­rei­ches Wissen über den Gegner und das Gelände bzw. das Gebiet auf dem die Ausein­an­der­set­zung ausge­tra­gen wird. Über­setzt in den Kontext von Unter­neh­men heißt dies, dass nur jene Firmen erfolg­reich sein können, die sich in ihrem Markt(segment) sehr gut ausken­nen und genau wissen, was der Wett­be­werb treibt. Hier­für braucht man Daten. Eine ganze Menge davon.

Aus dem Bestre­ben, die eigene und die Posi­tion im Markt besser zu verste­hen ist inner­halb der Posi­tio­ning School eine zweite Welle entstan­den, die vor allem in den 70er und 80er Jahren Fahrt aufge­nom­men und sich vor allem mit dem Sammeln und der Analyse von Unter­neh­mens- und Markt­da­ten beschäf­tigt hat:

Die zweite Welle: Die Suche nach Beratungsgeboten.

Die Analyse von Unter­neh­mens­da­ten und das Ablei­ten entspre­chen­der Markt­po­si­tio­nie­run­gen wurde zu einem eige­nen Indus­trie­zweig und bildete den Grund­stein für die Boston Consul­ting Group. Maßgeb­lich für Posi­tio­nie­rungs­emp­feh­lun­gen auf Grund­lage der analy­sier­ten Unter­neh­mens­da­ten waren die aktu­el­len und zu erwar­ten­den Marktanteile.

Proble­ma­tisch an dieser und weite­rer daten­ge­stütz­ter Posi­tio­nie­rungs­stra­te­gien ist, laut Mintz­berg, dass es nur etablier­ten Firmen über­haupt möglich ist, die benö­tig­ten Daten zu erheben.

So hat beispiels­weise die BCG Matrix Ruhm und Ehre erlangt in dem sie zum einen eine Unter­schei­dung in Abschöp­fungs- und Wachs­tums­po­ten­tiale ermög­lichte und zum ande­ren Hand­lung- und Stra­te­gie­emp­feh­lun­gen abhän­gig von der Posi­tio­nie­rung einen daten­ge­stütz­ten Anker bekom­men haben.

Proble­ma­tisch an dieser und weite­rer (z.B. PIMS, BCG Expe­ri­ence Curve) daten­ge­stütz­ter Posi­tio­nie­rungs­stra­te­gien ist, laut Mintz­berg, dass es nur etablier­ten Firmen über­haupt möglich ist, die benö­tig­ten Daten zu erhe­ben. Das ist für diese einer­seits natür­lich ein Vorteil, da sie einen Infor­ma­ti­ons­vor­sprung gegen­über klei­ne­ren oder jünge­ren Firmen haben. Ande­rer­seits tauchen aus genau diesem Grund die Daten unbe­kann­ter Firmen nicht auf. Diese Firmen agie­ren damit sozu­sa­gen im toten Winkel und können den großen Play­ern gefähr­lich werden.

Die dritte Welle: Die Entwick­lung empi­ri­scher Vorschläge. 

Die dritte Welle trieb die zuvor beschrie­bene daten­ge­stützte Posi­tio­nie­rung noch einen Schritt weiter: Der zuvor ledig­lich in Grund­zü­gen vorhan­dene Ansatz, exter­nen Kondi­tio­nen mit inter­nen Stra­te­gien zu begeg­nen, wurde nun ausge­baut und syste­ma­ti­siert. Ganz vorne dabei war Michael Porter mit seinem 1980 erschie­ne­nen Buch Compe­ti­tive Stra­tegy Im Kern geht es hier­bei um die Analyse von fünf, von außen wirken­der Kräfte (Porters Five Forces) auf eine Orga­ni­sa­tion, also die Struk­tur des Mark­tes in dem sich ein Unter­neh­men befindet: 

• Bedro­hung durch neue Anbieter
• Verhand­lungs­stärke der Lieferanten
• Verhand­lungs­stärke der Abnehmer
• Bedro­hung durch Ersatzprodukte
• Inten­si­tät der Riva­li­tät unter bestehen­den Wett­be­wer­bern und
• Regie­run­gen als Einfluss­größe auf die Branchenstruktur.

Diesen fünf Kräf­ten stellt er fünf Jahre später drei gene­ri­sche Posi­tio­nie­rungs­stra­te­gien gegen­über: Kosten­füh­rer­schaft, Diffe­ren­zie­rung und Fokus.

Inter­es­san­ter­weise hat Porter bis zu diesem Zeit­punkt nur wenig über die inter­nen Voraus­set­zun­gen und Fähig­kei­ten einer Orga­ni­sa­tion geschrie­ben. Mit der Einfüh­rung der Value Chain nimmt er erst­mals deut­lich Bezug zur Design School und inte­griert die inter­nen Möglich­kei­ten, stra­te­gi­sche Vorteile zu erlan­gen, mit ein.

Zusam­men­fas­send gehört die Posi­tio­ning School, laut Mintz­berg, zu den einfluss­reichs­ten Stra­te­gie­schu­len und er hält ihr zugute, dass sie der Plan­ning School etwas mehr Substanz gege­ben hat. Gleich­zei­tig erhebt er den Vorwurf, dass der Fokus zu stark auf der Analyse von Daten beruhe und somit nicht-quan­ti­fi­zier­ba­ren Infor­ma­tio­nen (soziale und poli­ti­sche Umstände) wenig bis keine Bedeu­tung beigemes­sen wird.

Ein zwei­ter Kritik­punkt ist, dass es es eine deut­li­che Tendenz gibt, Stabi­li­tät und Markt­macht als stra­te­gisch zu begrü­ßende Ziele zu befür­wor­ten was deut­lich zu Guns­ten großer, etablier­ter Unter­neh­men ausge­legt ist. Disrup­tive und dadurch zunächst kaum mess­bare Stra­te­gien werden es somit schwe­rer haben, auf die Tages­ord­nung zu gelangen.

Der dritte Kritik­punkt knüpft beinahe naht­los an die Kritik der vorhe­ri­gen Schu­len an: „The stra­te­gist is suppo­sed to deal in abstrac­tions on paper, detached from the tangi­ble world of making products and closing sales.”

Stra­tegy doesn’t just posi­tion a firm in its exter­nal land­scape, it defi­nes what a firm will be. As stra­tegy has stri­ven to become a science, we have allo­wed this funda­men­tal point to slip away. We need to rein­state it.

Es zeich­net sich ab, dass Mintz­berg und Kolle­gen mit der strik­ten Tren­nung von Stra­te­gie­for­mu­lie­rung und deren Umset­zung nicht beson­ders viel anfan­gen können. Es ist wohl kein Zufall dass er das Kapi­tel zur Posi­tio­ning School mit dem Auszug eines Papers von Cynthia Mont­go­mery been­det, die genau diese Punkte aufgreift: “Stra­tegy is not what it used to be—or what it could be. In the past 25 years it has been presen­ted, and we have come to think of it, as an analy­ti­cal problem to be solved, a left-brain exer­cise of sorts… Stra­tegy doesn’t just posi­tion a firm in its exter­nal land­scape, it defi­nes what a firm will be. As stra­tegy has stri­ven to become a science, we have allo­wed this funda­men­tal point to slip away. We need to rein­state it.”

In ihrem Paper Putting Leader­ship back into Stra­tegy beschreibt sie unter ande­rem, wie sie es schafft, Teil­neh­mer des Manage­ment Execu­tive Programs an der Harvard Busi­ness School mit drei vermeint­lich einfa­chen Fragen aus der Fassung zu bringen:

Wenn deine Firma schlie­ßen würde, wem würde das was ausma­chen? Und warum?

Welche deiner Kunden würden dich am meis­ten vermis­sen. Und warum?

Wie lange würde eine andere Firma brau­chen, um deinen Platz einzunehmen?

Sowohl ihre Kritik, als auch die gestell­ten Fragen bilden in Mintz­bergs Buch die Brücke zur vier­ten Stra­te­gie­schule: The Entre­pre­neu­rial School. Diese stelle ich euch in meinem nächs­ten Beitrag vor.

Und in der Zwischen­zeit über­legt doch mal: Was wären eure Antwor­ten auf die Fragen von Cynthia Montgomery?

Wer etwas auf sich hält, macht Stra­te­gie, die ande­ren setzen um. Nicht umsonst wird Stra­te­gie­be­ra­tung noch immer als die Königs­klasse der Manage­ment­be­ra­tung ange­se­hen, auch wenn schwarze Schwäne wie die Coro­na­krise das Geschäfts­mo­dell ordent­lich ins Wanken brin­gen. In dieser Mini­se­rie unter­nehme ich den Versuch, für mich selbst einen Knopf an den Stra­te­gie­be­griff zu bekom­men. Da ich die Erfah­rung gemacht habe, mit dem Groß­teil der Fragen, die mich so umtrei­ben, nicht allein zu sein, möchte ich euch gerne auf diese Reise mitnehmen.

Warum beschäf­tige ich mich mit dem Thema? Der Begriff Stra­te­gie wird meines Erach­tens so infla­tio­när benutzt, dass ich mal genauer hinschauen wollte um zu klären, was er eigent­lich bedeu­tet. Zur Unter­stüt­zung habe ich eine Feld­stu­die von Henry Mintz­berg heran­ge­zo­gen. Mintz­berg hat verschie­dene Ansätze zur Stra­te­gie-Defi­ni­tion analy­siert und bietet in seinem Buch Stra­tegy Safari ganze zehn Perspek­ti­ven auf dieses Thema. Das hier ist also der Versuch, sowohl mir als auch der inter­es­sier­ten Leser­schaft eine Unter­schei­dung zu ermög­li­chen wenn es darum geht, Stra­te­gien zu erar­bei­ten oder zu einzu­ord­nen. Um es etwas leich­ter verdau­lich zu gestal­ten, werde ich die zehn Ansätze auf fünf Blog­ar­ti­kel auftei­len, die ihr in den kommen­den Wochen lesen könnt.

1. Die Design School

Die Design School beschreibt eine, vor allem in den 80er Jahren beson­ders verbrei­tete Perspek­tive auf Stra­te­gie: Im Kern geht es darum, die Stär­ken und Schwä­chen einer Orga­ni­sa­tion den im Markt befind­li­chen Chan­cen und Risi­ken gegen­über­zu­stel­len und entspre­chende Hand­lungs­fel­der zu defi­nie­ren. Diese Hand­lungs­fel­der werden anschlie­ßend evalu­iert und dann, abhän­gig vom Ergeb­nis dieser Evalua­tion, in die Formu­lie­rung der Stra­te­gie über­führt. Für die Evalua­tion werden folgende Para­me­ter herangezogen:

• Konsis­tenz: Die einzel­nen Ziele der Stra­te­gie dürfen sich nicht widersprechen
• -Konso­nanz: Die Stra­te­gie muss eine adap­tive Antwort auf die Markt­be­din­gun­gen sowie deren kriti­sches Verän­de­rungs­po­ten­tial bereit­hal­ten. Zu diesen Verän­de­run­gen gehö­ren Verän­de­run­gen der Gesell­schaft, der Regie­rung, der gesamt­wirt­schaft­li­chen Lage, des Wett­be­werbs, der Zulie­fe­rer und des Marktes
• Vorteil: Die Stra­te­gie muss die Behaup­tung oder das Etablie­ren eines Wett­be­werbs­vor­teils in dem defi­nier­ten Hand­lungs­feld ermöglichen
• Mach­bar­keit: Die Stra­te­gie darf weder vorhan­dene Ressour­cen über­stra­pa­zie­ren noch unlös­bare Folge­pro­bleme verursachen.

Zu den Grund­an­nah­men dieser Heran­ge­hens­weise gehört, dass das Formu­lie­ren einer Stra­te­gie ein intel­lek­tu­ell hoch anspruchs­vol­ler Prozess ist. Die Fähig­keit, Stra­te­gien zu entwer­fen, muss erlernt werden und ist, in der Regel, dem Top Manage­ment vorbehalten.

Darüber hinaus ist Stra­te­gie besten­falls simpel formu­liert, einzig­ar­tig, um der Indi­vi­dua­li­tät der jewei­li­gen Situa­tion gerecht zu werden und voll­stän­dig, also ohne Spiel­raum für inkre­men­telle Weiter­ent­wick­lung. Aus dem Anspruch an die Voll­stän­dig­keit ergibt sich bei aller Beliebt­heit dieses Ansatz auch einer der größ­ten Kritik­punkte: der Mangel an Raum für Lern­erfah­run­gen und deren Inte­gra­tion. Daran anknüp­fend – und dieser Kritik­punkt wird auch in den weite­ren Stra­te­gie-Schu­len immer wieder laut – fehlt diesem Ansatz eine wirk­same Verb­di­nung von Formu­lie­rung und Umset­zung der Stra­te­gie. Der wert­vollste Beitrag der Design School liegt in der expli­zi­ten Verbin­dung von Möglich­kei­ten im Markt mit den inter­nen (Un-)Fähigkeiten, diese Chan­cen für sich zu nutzen.

2. Die Plan­ning School

Die Plan­ning School ist, laut Mintz­berg, der Design School sehr ähnlich, was die Orien­tie­rung an äuße­ren Chan­cen und Risi­ken sowie inne­ren Stär­ken und Schwä­chen angeht. Der grund­le­gende Unter­schied liegt darin, dass Vertre­ter der Plan­ning School, wie der Name vermu­ten lässt, sehr großen Wert auf die sorg­fäl­tige Planung in den einzel­nen Berei­chen legen: …take the SWOT model, divide it into neatly delinea­ted steps, arti­cu­late each of these with lots of check­lists and tech­ni­ques, and give special atten­tion to setting objec­ti­ves in on the front end and the elabo­ra­tion of budgets and opera­ting plans on the back end.”

 Im Ergeb­nis bedeu­tet das, dass eine Stra­te­gie erst dann imple­men­tiert wird, wenn für alle betrof­fe­nen Berei­che ein entspre­chen­der stra­te­gi­scher Plan vorliegt. Neben einer ganzen Reihe von Kritik­punk­ten an diesem Ansatz, hebt Mintz­berg vor allem hervor, dass es schlicht unmög­lich sei, die Zukunft vorher­zu­sa­gen — ein Ziel, dass Vertre­ter der Plan­ning School durch­aus für sich in Anspruch nahmen, da ihnen die seman­ti­sche Tren­nung von Ziel und Plan wich­tig zu sein schien. Ein zwei­ter schwer­wie­gen­der Kritik­punkt ist die mangel­hafte Über­set­zung­fä­hig­keit aus der stra­te­gi­schen in die opera­tive Ebene. Die Unfä­hig­keit zur Über­set­zung stamme wiederum von der großen Distanz, die das obere Manage­ment zum tägli­chen Geschäft einge­nom­men habe.

Mintz­berg, das wird deut­lich, ist kein großer Freund der Plan­ning School: “We conclude that stra­te­gic plan­ning has been misna­med. It should have been called stra­te­gic programming. And it should have been promo­ted as a process to forma­lize, where neces­sary, the conse­quen­ces of stra­te­gies alre­ady deve­lo­ped by other means.”

Was ist eigent­lich Kultur? Und wie kann man es beschrei­ben?
Verhal­tens­mus­ter, Rituale und Kommu­ni­ka­tion sind Auswir­kun­gen der Kultur und lassen erken­nen, auf was es in einer Orga­ni­sa­tion ankommt. Im Gespräch mit Felix Heuer und Oliver Krug­gel sind wir diese Fragen auf den Grund gegangen.

Hört hier gern mal rein.

Diese Woche war ich beim Gerlent Podcast zu Gast und durfte dort unsere Knoten­scha­blone (Remote Edition) zur kolle­gia­len Fach­be­ra­tung vorstel­len und den Zuhörern:innen näher bringen.

Außer­dem haben wir über die Gestal­tung von remote Work­shops gespro­chen. Wie kann man Settings aus der Offline-Welt der Work­shops in die remote Arbeit integrieren.

Sehr span­nende Themen — aber hört selbst!

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Als ich vor vielen Jahren das erste Mal bewusst mit dem Begriff Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung in Berüh­rung kam, wirk­ten das Wort und das was sich für mich dahin­ter verbarg ganz schön groß. Zwischen­zeit­lich ist zwar die Bedeu­tung nicht klei­ner, gleich­zei­tig ist die Eintritts­bar­riere für meine Arbeit mit Orga­ni­sa­tio­nen mit zuneh­men­der Erfah­rung deut­lich nied­ri­ger gewor­den. Aus dem anfäng­lich etwas zöger­li­chen „Oh je, wo fang ich da am besten an?“ wurde ein freu­di­ges „Wann wollen wir anfangen?“

Hier möchte ich gern drei High­lights aus der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung teilen, die mich vor allem aufgrund ihrer guten Anwend­bar­keit sehr über­zeugt haben. Sie sollen dabei unter­stüt­zen, das Verhal­ten betei­lig­ter Perso­nen besser einord­nen und Initia­ti­ven genauer steu­ern zu können.

Triff sinn­volle Unter­schei­dun­gen in der Auftragsklärung

Das ist so trivial wie wirkungs­voll! Lautet die Anfrage beispiels­weise: „Wir müssen etwas an unse­rer Unter­neh­mens­kul­tur ändern, bitte helfen Sie uns dabei.“ ist es sehr wert­voll, über einfa­che Unter­schei­dun­gen heraus­zu­fin­den, aus welcher Moti­va­tion heraus dieser Verän­de­rungs­wunsch entstan­den ist:

„Befin­det sich Ihr Unter­neh­men gerade eher in einer Situa­tion der Sicher­heit oder Unsi­cher­heit?“ Wenn die Antwort hier lautet Unsi­cher­heit, ist eine nächste sinn­volle Unter­schei­dung: „Geht es darum, das Über­le­ben zu sichern, oder die Weiter­ent­wick­lung zu konzipieren.“

Eine weitere Unter­schei­dung, die den Charak­ter des Auftrags maßgeb­lich bestimmt, ist die Frage danach, ob es sich um eine Prozess­be­glei­tung oder die Erar­bei­tung eines Konzep­tes handelt. Agile Coaches haben häufig eine ganz eigene Idee davon, wie das orga­ni­sa­tio­nale Design die Unter­neh­mens­kul­tur prägt und prägen sollte. Wenn ein entspre­chen­des Konzept jedoch nicht vom Auftrag­ge­ber gewünscht ist, lässt sich eine Menge Ener­gie einspa­ren, die dann wiederum in die Gestal­tung und Beglei­tung des Prozes­ses einflie­ßen kann.

Noel Tichys Modell der Krise

Das Krisen­mo­dell von Noel Tichy dient in erster Linie der Refle­xion des aktu­el­len Umgangs mit schwie­ri­gen Situa­tio­nen. Es beschreibt die Verfüg­bar­keit rele­van­ter Infor­ma­tio­nen über das Ausmaß einer Krise im Zusam­men­hang mit der Wirt­schaft­lich­keit eines Unter­neh­mens. Während die einzel­nen Statio­nen – Stabi­li­tät, schwa­che Signale, starke Signale, Voll­bild der Krise, begin­nen­der Wandel, Konso­li­die­rung und zurück in die Stabi­li­tät — in diesem Verlauf nicht über­ra­schen dürf­ten, so ist die Betrach­tung eines Umstands im Zusam­men­hang mit diesem Modell aus meiner Sicht beson­ders wert­voll: Die inhä­rente Infor­ma­ti­ons­asym­me­trie zwischen Führungs­kräf­ten und Mitar­bei­tern sorgt dafür, dass es unter­schied­li­che Auffas­sun­gen darüber gibt, wo auf dieser Kurve ein Unter­neh­men sich aktu­ell befindet. 

Das wiederum kann dazu führen, dass bestimmte Verhal­tens­wei­sen oder Entschei­dun­gen anders einge­ord­net werden, als ursprüng­lich inten­diert. Das Wissen um diese Asym­me­trie hilft dabei, Krisen­kom­mu­ni­ka­tion zu mana­gen. Hilf­rei­che Fragen sind an dieser Stelle:

• Woran erkenne ich, das eine Krise einge­tre­ten ist?
• Woran erkenne ich, dass der Tief­punkt erreicht wurde?
• Ist der Umgang in der Krise eher auto­ri­tär oder partizipativ?
• Welche Stär­ken und welche Schwä­chen des Unter­neh­mens werden in der Krise verstärkt?

Um ein möglichst umfas­sen­des Bild zu bekom­men empfehle ich, diese Fragen aus verschie­de­nen Perspek­ti­ven, wie Mitarbeiter*in, Manage­ment oder Kund*in, zu beantworten.

Tipps zum Schei­tern in komple­xen Systemen

Abschlie­ßen möchte ich diesen klei­nen Exkurs mit fünf Dingen die ihr tun könnt, um mit der Arbeit in komple­xen Umge­bun­gen auf jeden Fall zu scheitern:

1. Verzich­tet auf die Formu­lie­rung einer Absicht! Es wird dafür sorgen, dass die invol­vier­ten Perso­nen irgend­wann die Orien­tie­rung verlie­ren und genervt aufgeben.
2. Doku­men­tiert alles! Und wenn es nur das eigene Schei­tern ist. Sicher ist sicher.
3. Hört auf mitein­an­der zu spre­chen! Wenn niemand mehr mitein­an­der spricht steht alles wich­tige nur noch zwischen den Zeilen und das wird eh immer anders inter­pre­tiert als ursprüng­lich gemeint. Ein wahres As im Ärmel des Scheiterns.
4. Schafft eine Kultur der Angst! Ausrei­chend Angst wird dafür sorgen, dass niemand mehr Lust hat, irgend­wel­che Ideen einzu­brin­gen. Alle werden nur noch Dienst nach Vorschrift machen und die ist ja glück­li­cher­weise gut doku­men­tiert und macht es darüber hinaus einfach, einen Schul­di­gen zu finden.
5. Schot­tet euch ab! Die voll­stän­dige Isola­tion wird dafür sorgen, dass ihr weder an den aktu­el­len Entwick­lun­gen teil­ha­ben, noch das mensch­li­che Grund­be­dürf­nis nach Austausch und Weiter­ent­wick­lung befrie­di­gen könnt.

Soll­tet ihr einmal in die Verle­gen­heit kommen, das Gegen­teil bewir­ken zu müssen, so könnt ihr diese fünf Hinweise einfach auf den Kopf stel­len. Wenn ihr dabei gern Unter­stüt­zung hättet, so meldet euch bei uns.

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Ein letz­tes Mal frisch aus dem Berli­ner Büro. 

Manch­mal fallen Worte schwer. Diese Kolumne heute ist die letzte. Vor fast genau einem Jahr, am 1. Novem­ber 2019, gingen die ersten Knoten­an­ek­do­ten online. Ein Jahr lang teil­ten wir fast jeden Frei­tag Gedan­ken, Fragen, Kritik und Selbst­kri­tik sowie freud­volle Momente. Niemand hatte vermu­tet, dass zwei Drit­tel der Lebens­zeit dieser Kolumne von einer Pande­mie gelenkt würden. Niemand dachte an den Umfang, den das Thema Home­of­fice anneh­men würde, geschweige denn an die Klar­heit und die damit einher­ge­hende Verwir­rung, mit der der Begriff “Krise” seit­her leuchtet. 

Einen Jahres­rück­blick wird es heute nicht geben. Nur ein paar Gedanken.

Die Worte fallen heute schwer, weil Abschiede weh tun. Weil sie zeigen, was erlebt, erfah­ren, verstan­den und gege­ben wurde. Der Abschied von einem Team, das voller Wert­schät­zung, Inte­gri­tät und Wohl­wol­len mitein­an­der arbei­tet, kann kein freud­vol­ler sein. Ein dank­ba­rer, ja. Ein liebe­vol­ler. Einer voller guten Wünsche. 

Dass Frei­heit nicht auf Kosten von Sicher­heit passie­ren muss, habe ich in diesem Team gelernt. Dass Konfron­ta­tion nicht mit Offen­si­ven gleich­zu­set­zen ist. Dass Mensch­lich­keit und Profes­sio­na­li­tät sich niemals, niemals, niemals ausschließen. 

Bisher waren die Kolum­nen vor allem an euch gerich­tet, liebe Leser*innen. Heute ist sie das auch. Und für meine Kolleg*innen beim Netz­werk­kno­ten, weil mir die Worte vorher fehl­ten. Danke an euch. Alle. Für eure Teil­nahme und den Dialog, liebe Leser*innen.

Liebes Team, euch danke ich für euer Vertrauen und euren Rück­halt. Für euer Inter­esse, euren Mut, eure Trans­pa­renz. Dafür, dass ihr zuge­hört habt, Fragen gestellt und dazu einla­det, eure Perspek­ti­ven kennenzulernen. 

Diese Kolumne sollte anders ausse­hen heute. Refle­xi­ver, thema­ti­scher, mehr Lear­nings präsen­tie­ren. Ich hab’s versucht, hat nicht geklappt. “Wir sind erst Menschen, dann Berater*innen”, war einer der ersten Sätze, den ich von euch hörte. Das seid ihr. Menschen. Und was für fantastische. 

Tausend Dank, macht’s gut und passt auf euch auf. 

Im Blog­ar­ti­kel erfährst Du was sich in unse­rer Helfer-Schach­tel verbirgt, die Du auf unse­rer Website für Dich oder als Geschenk bestel­len kannst.

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The finan­cial impli­ca­ti­ons of agile product deve­lo­p­ment are often hard to grasp since you rarely have two comple­tely iden­ti­cal projects where, in the end, you’d be able to compare time, costs and profit or loss.

Howe­ver, the network charac­ter of agile orga­niza­ti­ons and the redu­ced chance of stan­dar­di­zing proces­ses and value chains throug­hout a company have let to the impres­sion that agile frame­works are neither effi­ci­ent nor do they save any money. The oppo­site must be the case: all these addi­tio­nal meetings cost a ton of time and money.

How to save time and money

What’s true is that keeping the old meetings, like stee­ring commit­tees, jours fixes or gate reviews while adding “agile” meetings will indeed cost dearly and you will proba­bly blame it on the new frame­work. It’s important to thoroughly check the in- and outputs of your current meetings and assess, whether the important infor­ma­tion could also be gathe­red in, for instance, a review or a plan­ning meeting that has been newly set up.

The true case for cost saving and, most importantly, for making money is made by the way a mature agile orga­niza­tion hand­les its projects: focus. The follo­wing exam­ple will high­light the finan­cial impact of having your people do too many things at once. For the sake of the argu­ment, it will be simpli­fied but you can easily apply it to your orga­niza­tion by putting in the real numbers.

Model case for deve­lo­ping vaccines

Let’s say you own a company that deve­lops vacci­nes for all kinds of infec­tious dise­a­ses. Curr­ently the finan­ci­ally most promi­sing one is a cure for COVID-19, but you have your team of experts working on two more vacci­nes that also promise to be very well sought after.

When­ever the deve­lo­p­ment and test­ing are done and appr­oval is successful, scaling the produc­tion of each of these vacci­nes is not a problem for you.

In our case, deve­lo­ping and test­ing a vaccine consists of 10 steps. If ever­y­thing goes as plan­ned, comple­ting each of these steps takes one day (this is obviously a drastic simpli­fi­ca­tion, bear with me). Your seven-people cross func­tional team of highly skil­led experts costshttps://images.app.goo.gl/dMjXMzXevTWgsCf79 you 5000 Euros a day. Selling the vacci­nes will earn you 1 Million for the COVID cure, and 500.000 Euros each for cure B and C.

Unfort­u­na­tely you missed the online course on the finan­cial impact of nega­tive multi­tas­king (there isn’t really one, but if you’re inte­res­ted in the topic, feel free to cont­act us) so your team of experts still works under the assump­tion that all three vacci­nes are equally important and you also expect to save some money because many of the steps appear to repeat them­sel­ves with each of the three vaccines.

Conse­quently, your team finis­hes the work on step one of vaccine A, moves on to step one of vacci­nes B and then to step one of vaccine C before moving on to step two of vaccine A. They repeat this process until all of the ten neces­sary steps are completed.

Your control­ling depart­ment just drop­ped you a note that the syner­gies are negle­c­ti­ble. Even worse: your experts have to mentally prepare for the diffe­rent vacci­nes and also switch labo­ra­to­ries and even buil­dings and put on new hazmat suits every time they work on another active ingre­di­ent. These ramp up times cost you at least two addi­tio­nal days for each vaccine.

You will be able to sell the COVID-19 vaccine after 30 days, which is great news because you’ll make a million bucks in just one month. Vaccine B can be sold after 33 days and vaccine C after 37 days. So in total you will have sold 2 million Euros worth of vaccine after 37 days at a cost of 185.000 Euros.

So what would happen if you were to have your team focus on the vaccine that not only makes you the most money but also appar­ently seems to be of utter importance for society?

Enter: focus.

Since there will be no context swit­ches, deve­lo­ping and test­ing each vaccine will take the 10 days from the origi­nal plan. There will be some sort of ramp up cost between the three vacci­nes but not more than one day in total.

Subse­quently, your team will successfully deli­ver the COVID-19 vaccine after 10 days cutting the time to earn money into a third! Vaccine B can be sold after 20,5 days and Vaccine C after 31 days at a total cost of 155.000 Euros. So, not only has your time to market decreased but also you have also increased your profitability!

Obviously this little simu­la­tion is lack­ing a couple of varia­bles from the real world. One argu­ment that is often presen­ted is the fact that there are always blockers and impe­di­ments where you just have to wait for some­thing or someone and in the mean­time one should be working on some­thing else.

While there are defi­ni­tely things that you can’t fix or change over night there is also a tendency to accept certain waiting times or impe­di­ments as given. So instead of saying “Well, this has always been a problem around here, we’ll just have to wait” one could also say “This has always been a problem around here, now might be a good time to fix it”. This will, of course, still prolong the over­all deve­lo­p­ment process. But, looking at our exam­ple, even if it took you 6 days to fix a problem by just focu­sing on the COVID ‑19 vaccine you’d still be better off than trying to deve­lop all three vacci­nes simultaneously.

Further­more, I am also aware that having only three projects would alre­ady be a major win as most compa­nies are working on hundreds of projects at the same time. Imagine the finan­cial impact of focus in that kind of environment!

Last but not least, apart from the finan­cial down­side of doing too many things at the same time, it also has a signi­fi­cant impact on the health of your employees since it crea­tes a constant state of stress and over­load leading to burn­out and other types of mental and physi­cal fatigue.

What can you do?

1. Prio­ri­tize your projects. This can not be over­sta­ted since it provi­des orien­ta­tion for your employees and of course for yours­elf when­ever you face tough decis­i­ons.
2. Have the courage to stop projects that are not produ­cing results or signi­fi­cant orien­ta­tion for the next steps.

3. Act as a role model by prio­ri­tiz­ing your own todos and setting focus topics for yours­elf. It takes a lot of guts to say “no” when someone asks you to help out with some­thing and you know you proba­bly could. But it also sends a valuable message when you say “I am curr­ently focu­sing on topic x and need to get this off my desk. I’ll be happy to help when­ever this is done.“

By the way, the conse­quen­ces of multi­tas­king are not only felt in product deve­lo­p­ment. If you think of orga­niza­tio­nal deve­lo­p­ment projects in your company that occupy the same ressour­ces, think of the time and money that could be saved by tack­ling these projects one at a time!

Franz Süber­krüb, Abtei­lungs­lei­ter der EWE Netz AG, ist Vorrei­ter für eine neue Form von mitein­an­der Lernen und den eige­nen Arbeits­platz gestal­ten. Mit Hilfe der Open Space Agility Methode (Mezick, Daniel J.) konnte er und seine Abtei­lung groß­ar­tige Verän­de­rung erzie­len. Hier in unse­rem Inter­view plau­dert er ein wenig mit uns: Inter­view

For some of us home-office could­n’t deli­ver on its promi­ses such as ‘higher produc­ti­vity’, ‘better compa­ti­bi­lity of work and private life’ or ‘higher enga­ge­ment of employees’ on a perso­nal level or on an orga­niza­tio­nal level such as ‘grea­ter power of inno­va­tion’. Many of us have read and expe­ri­en­ced a lot about the various digi­tal tools for video calls, colla­bo­ra­tive team and project work. A selec­tion of them have been newly intro­du­ced into most orga­niza­ti­ons as they are essen­tial to accom­mo­date the switch from working in an office with your colle­agues to being remote. Still, they are not able to fulfill that promise alone. Solely intro­du­cing tools (and even having trai­nings for them) as well as adjus­ting some work­flows to the new setting will not be a successful solu­tion for orga­niza­ti­ons neither short-term nor long-term. In this article I want to shed some light on the role of digi­tal tools and the orga­niza­tio­nal deve­lo­p­ment needed to ensure produc­tive remote teams in the long-term.

A new under­stan­ding of leader­ship and commu­ni­ca­tion is neces­sary for compa­nies and employees alike in order to take full advan­tage of remote work and the digi­tal tools. Leader­ship and commu­ni­ca­tion prin­ci­ples rooted in micro­ma­nage­ment need to be reflec­ted upon. Trust and indi­vi­dual respon­si­bi­li­ties set new stan­dards for orga­niza­ti­ons. If an orga­niza­tion doesn’t formu­late an approach to these topic, conflicts will arise auto­ma­ti­cally — espe­ci­ally as soon as one part of the orga­niza­tion returns to the office.

Fully Remote or Only Separated

The approach an orga­ni­sa­tion should define upfront will need to include the conside­ra­tion about stay­ing fully remote or having one part of the orga­niza­tion work in the office and one part remote (sepa­ra­ted). Espe­ci­ally sepa­ra­ted orga­niza­ti­ons will have to tackle conflicts in the area of colla­bo­ra­tive work, exchan­ging of ideas, or revie­w­ing progress. There are multi­ple opti­ons available for orga­niza­ti­ons to inter­vene early. The first option is to address the sepa­ra­tion task-orien­ted, hence foste­ring colla­bo­ra­tive work in the office and leaving concen­tra­tion work for home. Another option could be to address this sepa­ra­tion employee-orien­ted: here, the employee them­sel­ves can choose where to do what. Without such expli­cit inter­ven­tion, the office as well as the home-office form their own iden­ti­ties in the minds of the employees that will be hard to influence later. Most likely this will harm crea­ti­vity, moti­va­tion and effi­ci­ency – open commu­ni­ca­tion about one’s task with the team is key.

Trans­pa­rent Commu­ni­ca­tion & Documentation

Trans­pa­rent commu­ni­ca­tion within an orga­niza­tion whose work­force is loca­ted remotly is both hard and easy at the same time. Tech­no­lo­gi­cally spea­king it is even easier to reach all your employees online compared to all of them being in an office. But to get the most out of commu­ni­ca­tion for an orga­niza­ti­ons as a whole requi­res new skills that weren’t neces­sary in an office setting. The effi­ci­ent and effec­tive flow of infor­ma­tion within the orga­niza­tion needs to be made a prio­rity – but not from the perspec­tive of micro­ma­nage­ment. A trans­pa­rent and compre­hen­di­ble flow of infor­ma­tion is not needed as a control mecha­nism but rather to ensure that no-one is left behind. For some this might seem obvious but for others it is not — sending e‑mail updates is not the way to go here.

One of the easiest steps to trans­pa­rency within a team is sharing calen­dars, closely follo­wed by the chosen colla­bo­ra­tion & docu­men­ta­tion tool of the orga­niza­tion: instead of writing updates for the team or the boss, these updates, notes and so forth instantly become public know­ledge within the entire orga­niza­tion acces­si­ble for ever­yone willing to read it. Deli­bera­tely swit­ching from a pull-based commu­ni­ca­tion system to a push-based commu­ni­ca­tion system. Using public chan­nels to docu­ment work progress not only within the team but within the entire orga­niza­tion will heavily elimi­nate a number of regu­lar meetings each week. The more and the better such a system will be used the more likely are that road­blocks can be iden­ti­fied quickly, inde­pen­dent decis­ion can be taken or across team colla­bo­ra­tion is enab­led. Besi­des writ­ten updates, such a tool can easily be enri­ched with charts and data from other systems in the orga­niza­tion or important messa­ges can be recor­ded and shared with the orga­niza­tion instead of typing them.

A major driver behind trans­pa­rent commu­ni­ca­tion and docu­men­ta­tion is the crea­tion of a coll­ec­tive feeling of progress and moti­va­tion. This bene­fit is enhan­ced by focu­sing on result-orien­ted work — regu­lar updates (in the morning and evening) by ever­yone on progress. Contrary to popu­lar belief remote work bears a higher risk of over­wor­king and/ or burning out than being unpro­duc­tive. As mentio­ned above this does­n’t follow the perspec­tive of micro­ma­nage­ment but serves the purpose of team coor­di­na­tion the individual/ team progress.

Room for Orga­niza­tio­nal Culture

As the dyna­mics change by having ever­yone or parts of the orga­niza­tion work remo­tely, the orga­niza­tio­nal culture will also need to adapt to the new situa­tion. Those so-called water-cooler talks won’t happen in the same way, new ‘tradi­ti­ons’ need to form. The orga­niza­tion should­n’t force employees into new inter­per­so­nal rela­ti­onship ritu­als that make working remo­tely wort­hwhile for the colle­agues. Instead, the orga­niza­tion should offer opti­ons like remote lunch/ dinner or non-rela­ted video calls “beer o’clock” and other expe­ri­en­ces to spark the crea­ti­vity among employees for adap­ting the culture themselves.

To improve connec­ted­ness and team spirit among employees and cele­brate even the smal­lest of wins — give space to praise and appre­cia­tion for successful projects or even smal­ler things such as the help one recei­ved from a colle­ague last week when the video-calling tool had some hiccups. Besi­des giving feed­back, orga­niza­ti­ons should focus on seeking out feed­back them­sel­ves as part of their culture — show humi­lity and reflec­tive abili­ties as mista­kes happen. Focus on preven­ting them in the future and not blaming.

A cultu­ral adap­tion is a long road, it is neces­sary to focus on many small pieces instead of some large ones — it needs clear mantra-like commu­ni­ca­tion. Don’t forget: It was the employees shaping the culture of yester­day. It will be them – inclu­ding yours­elf of course! – shaping the culture of today and tomor­row. A new orga­niza­tio­nal culture will deve­lop in time but it will need some space, not just physi­cally for sepa­ra­ted teams, but espe­ci­ally in the calen­dars and minds of all employees.

If you need a helping part­ner in crime while chan­ging your orga­niza­tio­nal opera­ting system — we are here to help you.

Es ist Zeit für das Jahr 2020 so lang­sam seine Sachen zu packen — es konnte bisher kaum über­zeu­gen. Grund genug für mich schon einmal in Rich­tung 2021 zu schie­len. Nicht nur, weil das Grusel­ka­bi­nett in den USA hoffent­lich endlich die Vorstel­lung einstellt (vormer­ken 20. Januar 2021 wird der neue Präsi­dent verei­digt, Trump wird wohl selbst nicht dabei sein), sondern auch weil wir mit neuen Termi­nen für unse­ren Lehr­gang “Syste­mi­scher Agile Coach” aufwar­ten können.

Für dieje­ni­gen, die in diesem Jahr Corona-bedingt auf ihre Weiter­bil­dung verzich­ten muss­ten und all jene, die eh schon länger mit dem Gedan­ken spie­len, sich mit dieser beson­de­ren Kombi­na­tion aus Syste­mi­scher Haltung und Agile Coaching weiter­zu­bil­den, ist das die Gele­gen­heit, das Jahr 2021 mit etwas beson­de­rem zu beginnen.

Hier folgt nun ein klei­ner Vorge­schmack auf das, was die Teil­neh­men­den erwartet:

Modul 1. Syste­mi­sches Coaching im agilen Umfeld. 7. und 8. Januar 2021.

In diesem Modul geht es unter ande­rem um den Unter­schied zwischen Coaching und Bera­tung sowie den Einfluss, dieses Unter­schie­des auf das betrach­tete System. Wir stel­len außer­dem die Verbin­dung zwischem syste­mi­schem und agilem Coaching her.

Die Teil­neh­me­rIn­nen lernen ihre eige­nen inne­ren Glau­bens­sätze kennen — eine Voraus­set­zung um, die Haltung und Glau­bens­sätze des Gegen­übers einord­nen zu können. Darüber hinaus vermit­teln wir erste wirk­same Frage­tech­ni­ken und Metho­den für den Einsatz im Alltag

Modul 2. Agile Veränderungsprozesse.13. und 14. Mai 2021.

Wie begegne ich selbst Verän­de­run­gen? ist eine der Fragen, mit der wir uns in diesem Modul ausein­an­der­set­zen. Verän­de­rungs­pro­zesse star­ten zunächst bei einem selbst und legen den Grund­stein für den Umgang mit Verän­de­run­gen inner­halb eines Teams oder einer ganzen Orga­ni­sa­tion. Neben dem Umgang mit dem eige­nen Wider­stand und den Beden­ken der Ande­ren werden wir auch über Metri­ken spre­chen, die dabei helfen können, Unsi­cher­hei­ten zu reduzieren.

Modul 3. Gesprächs­füh­rung und Konflikte mit syste­mi­schem Ansatz bewäl­ti­gen. 1. und 2. Juli 2021

Wie gelingt es mir, den Bedürf­nis­sen meiner Gesprächs­part­ne­rIn­nen Raum zu geben und gleich­zei­tig die Kontrolle zu behal­ten? Wie schaffe ich es, drohende Konflikte entwe­der abzu­wen­den, oder sie bewusst zuzu­las­sen, um dann die Konflikt­lö­sung für alle Seiten zufrie­den­stel­lend herbei­zu­mo­de­rie­ren? In diesem Modul geht es viel um Kommu­ni­ka­tion und das damit verbun­dene Ziel, die Wirk­sam­keit der eige­nen Kommu­ni­ka­tion zu erhö­hen. Insbe­son­dere für das kommende Modul ist es eine sehr gute Vorbereitung:

Modul 4. Führung im agilen Umfeld. 16. und 17. Septem­ber 2021

Das Ziel dieses Moduls ist es, die Bedeu­tung von Führung im agilen Umfeld heraus­zu­ar­bei­ten, die Unter­schiede zum tradi­tio­nel­lem Führungs­ver­ständ­nis zu erken­nen und zu verpro­ben. Wie können moti­vie­rende Ziel­stel­lun­gen formu­liert werden, ohne die Wirk­sam­keit des eige­nen Exper­ten­teams durch zu viele Vorga­ben zu unter­gra­ben? Und: Alle reden von Agile Leader­ship, doch heißt das wirk­lich, dass ich nur noch als Rahmen­ge­ber neben­her laufen darf? Hier sind wir beson­ders gespannt auf die Erfah­run­gen aus eurem Arbeitsalltag!

Modul 5. Poten­ti­al­ent­fal­tung und Ressour­cen-orien­tie­rung in der Mitar­bei­ter­ent­wick­lung. 3. und 4. Novem­ber 2021

Die syste­mi­sche Haltung ist sehr stark von der Frage geprägt Worauf können wir denn aufbauen? Im Gegen­satz zu der Suche danach, wo es noch über­all Defi­zite gibt, setzt dieser Blick eini­ges an Ener­gie frei, da sich nicht erst noch damit beschäf­tigt werden muss, wie benannte Mängel ausge­gli­chen werden müssen. In der Mitar­bei­ter­füh­rung kann der Wech­sel von defi­zit- zu ressour­cen­ori­en­tier­ter Ziel­for­mu­lie­rung den Unter­schied machen, ob Mitar­bei­te­rIn­nen zur Arbeit kommen, um Geld zu verdie­nen, oder um eine Chance zu haben, das zu machen, was ihnen Spaß macht.

Modul 6. Organisationsentwicklung.13. und 14. Januar 2022

Im Grunde haben wir in den fünf voran­ge­gan­ge­nen Modu­len bereits Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung betrie­ben. Wir haben allein durch Selbst­be­ob­ach­tung und Beob­ach­tung umlie­gen­der Systeme bereits Verän­de­rung bewirkt. In diesem Modul werden wir noch etwas tiefer in die Thema­tik eintau­chen. Wir schauen darauf, mit welchem Mandat wir eigent­lich in der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung tätig sind und darauf warum es umso schmerz­haf­ter ist, wenn die Gren­zen des eige­nen Entwick­lungs­man­da­tes nicht im Vorhin­ein klar abge­steckt werden (Hierzu empfehle ich auch unser White­pa­per). Mein persön­li­ches Lieb­lings­thema ist die Arbeit an und mit Mustern einer Orga­ni­sa­tion. Sie sind iden­ti­täts­bil­dend und gleich­zei­tig der größte Hebel für eine Veränderung. 

Dieses Modul bildet den krönen­den Abschluss einer Weiter­bil­dung, die sich sehr stark um die persön­li­chen Erfah­run­gen der Teil­neh­men­den dreht und auch zwischen den Modu­len viel Raum für Refle­xion und Auspro­bie­ren gibt. 

Je nach­dem, wie sich die Lage entwi­ckelt, werden wir die Ausbil­dung entwe­der vor Ort oder über Zoom statt­fin­den lassen. Bis zum 1. Novem­ber gibt es einen Früh­bu­cher­ra­batt in Höhe von 15%.

Wenn ihr mehr darüber erfah­ren möch­tet, so schreibt mir gerne eine Nach­richt oder schaut euch das Programm noch einmal im Detail an.

Am 27. Juli ist die Netz­werk­kno­ten Unter­neh­mens­be­ra­tung zwei Jahre alt gewor­den. In den folgen­den Zeilen schreibe ich, genau wie vor einem Jahr, über die Erfah­run­gen, die ich in dieser Zeit sammeln konnte und unter­nehme den Versuch, Empfeh­lun­gen daraus abzuleiten.

1. Be reali­stic. Plan for a miracle.

Ein Bild mit eben jenem Spruch ziert seit unse­rem Einzug unser Büro und sorgte bisher stets für ein amüsier­tes und aner­ken­nen­des Lächeln. Wieviel Wahr­heit darin steckt durfte neben uns noch der Groß­teil der Welt­wirt­schaft kürz­lich erfahren.

Das Wunder, bisher wohl über­wie­gend posi­tiv besetzt, ereilte uns in Form einer groß­flä­chi­gen Pande­mie und brachte sämt­li­che Planun­gen für das aktu­elle Jahr schlag­ar­tig zum erlie­gen. Sicher geglaubte Mandate wurden auf Eis gelegt, neue Anfra­gen blie­ben mona­te­lang komplett aus. Die Welt agiler Bera­tung ist, zumin­dest aus meiner persön­li­chen Wahr­neh­mung, für einen Moment beinahe voll­stän­dig erstarrt.

Was tun? Realis­tisch sein und für das nächste Wunder planen! Auch außer­zy­kli­sche Konjunk­tur­ein­brü­che sind zeit­lich begrenzt und Wohl dem, der am Ende eines solchen Tals nicht zu lange braucht, den Kopf wieder aus dem Sand zu ziehen.

So haben wir die Zeit genutzt und uns den sonst eher stief­müt­ter­lich behan­del­ten inter­nen Projek­ten gewid­met — vom Onboar­ding neuer Kolle­gIn­nen bis hin zum Ange­bots­pro­zess für unsere Kunden, so dass wir uns nun für eine Entspan­nung der Situa­tion und stei­gende Anzahl von Anfra­gen gut gewapp­net fühlen.

Es ist uns in diesem Fall etwas schwe­rer gefal­len als üblich, doch auch hier konn­ten wir “das Gute am Problem” finden und die Situa­tion für uns nutzen.

2. Sich nicht persön­lich zu tref­fen ist für eine erstaun­lich lange Zeit voll­kom­men okay.

Von allen Begleit­um­stän­den des Corona-Ausbruchs, hat mich die fehlende Möglich­keit, sich persön­lich im Büro zu tref­fen und zusam­men zu arbei­ten, am stärks­ten irri­tiert, stellte sie nicht nur mein persön­li­ches Kontakt­be­dürf­nis, sondern gleich noch das gesamte Geschäfts­mo­dell der agilen Bera­tung auf den Kopf!

Nun habe ich ja im vergan­ge­nen Jahr schon geschrie­ben, dass ich mich nicht zum Lager der abso­lu­ten Verfech­ter der Co-Loca­tion zähle, allein weil es einfach nicht in jedem Kontext möglich ist, sich ein Büro im glei­chen Gebäude oder der glei­chen Stadt zu teilen. Gleich­zei­tig habe ich, stellte man mich vor die Wahl, den persön­li­chen Kontakt ausnahms­los dem Video Call vorgezogen.

Diese Einstel­lung hat sich geän­dert. Nicht weil ich den persön­li­chen Kontakt nicht mehr so schätze wie noch vor einem Jahr. Viel­mehr haben sich die Möglich­kei­ten der verteil­ten Arbeit so rasant weiter­ent­wi­ckelt, dass es fast igno­rant wäre, das nicht anzu­er­ken­nen. Abstim­mun­gen, Break Out Sessi­ons, optisch anspre­chende und nutzer­freund­li­che digi­tale Boards und nicht zuletzt die deut­lich bessere Audio- und Video­qua­li­tät haben dazu beigetra­gen, dass ich häufi­ger hinter­frage, ob ein persön­li­ches Tref­fen das Ergeb­nis der geplan­ten Session so posi­tiv beein­flusst, dass sich der zeit­li­che Aufwand einer Fahrt ins Büro oder zum Kunden verhält­nis­mä­ßig ist.

Im Ergeb­nis haben wir in der Arbeit mit den Kunden und auch im Rahmen unse­rer inter­nen Tref­fen fest­ge­stellt, dass sowohl die Konzen­tra­tion als auch das Einhal­ten der gesetz­ten Time­bo­xes in den Video Calls deut­lich gestei­gert wurde. Voraus­set­zung ist, dass vorab hinrei­chend längere Pausen verein­bart werden, in denen der Blick auch mal vom Rech­ner abge­wen­det werden kann.

3. Wenn deine Kunden deine Mitar­bei­ter abwer­ben, hast du etwas rich­tig gemacht!

Die hohe Fluk­tua­tion in der Bera­tungs­bran­che gehört zu den Fakto­ren, die einem die Entschei­dung, selbst eine Bera­tung zu grün­den, nicht leich­ter machen. Insbe­son­dere der gern voll­zo­gene Wech­sel zum Kunden wirft häufig die Frage auf, ob sich denn eine Inves­ti­tion in Onboar­ding, Ausbil­dung und Arbeits­ma­te­ria­lien über­haupt lohnt, wenn sich die Kolle­gin oder der Kollege nach zwei Jahren sowieso wieder verab­schie­det und man den Kunden auch noch die Ausbil­dung der neuen Mitar­bei­ter bezahlt hat. Doch das ist zu kurz gedacht, da es nicht nur die Repu­ta­ti­ons­ef­fekte so eines Wech­sels über­sieht, sondern auch Augen­höhe zwischen Arbeit­ge­ber und Arbeit­neh­mer vermis­sen lässt.

Eine nun ehema­lige Kolle­gin hat uns im Juni mitge­teilt, dass sie gerne wech­seln möchte. Sie hat von dem Kunden, den sie ein Jahr beglei­tet hat, ein Ange­bot für eine Posi­tion erhal­ten, die ihrer persön­li­chen Vorstel­lung eines nächs­ten Schrit­tes am ehes­ten entspricht.

Nun hätten wir uns darüber ärgern können, dass sie nicht mehr bei uns blei­ben möchte. Statt­des­sen haben wir uns darüber gefreut, dass wir einen Teil ihres Weges mitge­hen konn­ten und offen­bar ein so gutes Händ­chen hatten, dass unser Kunde sie auch sehr gerne bei sich anstel­len wollte.

Zwar haben wir einen Teil ihrer Aus- oder Weiter­bil­dung finan­ziert und der Kunde kann nun davon profi­tie­ren. Gleich­zei­tig haben wir zum einen auch von ihren Erfah­run­gen und ihrer Persön­lich­keit profi­tiert und darüber hinaus von unse­rem Kunden eine entspre­chende Vergü­tung für ihren Einsatz erhal­ten. Ein solches Argu­ment hält demnach in meinen Augen keiner länge­ren Diskus­sion stand.

Dass wir im Guten ausein­an­der­ge­gan­gen sind, erhöht außer­dem die Wahr­schein­lich­keit, dass sie auch in ihren zukünf­ti­gen Statio­nen an uns denken und uns weiter­emp­feh­len wird.

4. Es funk­tio­niert auch ohne mich.

Ende des vergan­ge­nen Jahres habe ich mein bisher längs­tes Projekt und damit einen sehr treuen Kunden nach etwas mehr als zwei Jahren in die Hände meines Kolle­gen Vincent gegeben.

Was sich in den Mona­ten vor der Über­gabe noch anfühlte, als sei es undenk­bar, weil weder der Kunde mich gehen lassen, noch ich die Verant­wor­tung abge­ben würde, entpuppte sich als Gewinn für beide Seiten: Unser Kunde bekam nicht nur ein neues Gesicht und damit auch neue Impulse, sondern auch die Gewiss­heit, dass wir in einer solchen Über­ga­be­si­tua­tion quali­ta­tiv und mensch­lich für Konti­nui­tät sorgen können.

Auf der ande­ren Seite hatte ich nun endlich die Gele­gen­heit, den Fokus etwas mehr nach innen, also in unsere Firma, zu rich­ten. Darüber hinaus hatte ich die Chance, mich auf die anste­hende Geburt meines Sohnes vorzu­be­rei­ten und zu freuen.

Im Anschluss an die Geburt habe ich mich Anfang Februar neben den Kunden­pro­jek­ten auch aus aus der opera­ti­ven Geschäfts­füh­rung zurück­ge­zo­gen, um Zeit mit meiner Fami­lie verbrin­gen zu können. Da ich die Arbeit für und mit dem Netz­werk­kno­ten sehr sehr gerne mache ist es mir beson­ders schwer gefal­len, mich komplett raus­zu­neh­men und gleich­zei­tig gab es keinen Grund, mich in Dinge einzu­mi­schen, die auch ohne mein Zutun die gewünsch­ten Ergeb­nisse hervor­brin­gen würden. Ein wich­ti­ger Bestand­teil hier­für waren und sind die OKRs.

5. OKRs wirken. Auch während einer Pandemie.

Wir haben die Arbeit mit OKRs im Früh­jahr 2019 begon­nen und in der Zwischen­zeit ein paar Schlei­fen gedreht.
Ohne an dieser Stelle im Detail auf OKRs als Manage­ment Methode einge­hen zu wollen, möchte ich vor allem drei Dinge herausstellen: 

1. Führung über moti­vie­rende Ziele (Objec­ti­ves) macht viel mehr Spaß und ist, nach meiner Erfah­rung, auch deut­lich wirk­sa­mer, als das Vorkauen und Über­prü­fen von klein­tei­li­gen Leistungsindikatoren. 

2. Wenn die Objec­ti­ves reso­nie­ren, über­schla­gen sich die Kolle­gin­nen und Kolle­gen mit denk­ba­ren Key Results. Der einzige Nach­teil hier­bei ist, dass diese lange Liste noch einmal einge­dampft und prio­ri­siert werden muss. 

3. Die regel­mä­ßige Refle­xion der Key Results braucht und verdient deut­lich mehr Zeit, als zunächst angenommen.

Inter­es­san­ter­weise haben die Objec­ti­ves auch während des Corona Ausbruchs nicht an Gültig­keit oder Moti­va­ti­ons­kraft verlo­ren, wenn­gleich die Erreich­bar­keit natür­lich in Mitlei­den­schaft gezo­gen wurde. Daher ist es umso wich­ti­ger, bei den Objec­ti­ves so gut es geht beim “wofür?” zu blei­ben, um im Falle sich ändern­der Markt­be­din­gun­gen nicht stän­dig ganz von vorne anfan­gen zu müssen.

Ich bin — mal wieder — gespannt darauf, was das kommende Jahr für uns bereit­hält und freue mich darauf, über­rascht zu werden:)

I have been asking myself that ques­tion quite a lot during the last couple of years. The next ques­tion coming to my mind is: does it really matter?

In my opinion, it’s not crucial whether you say the one or the other when trying to explain someone on a networ­king event or a family dinner what your job is. “I’m helping compa­nies with their agile tran­si­tion.” will produce about as many Aaahs and Ooohs as “I am co-foun­der of an agile trans­for­ma­tion consul­ting company”. The message is clear: I’m somehow invol­ved in change management.

It obviously does matter when talks with a poten­tial client get to the nitty gritty because both, the client and I, need to know what the job-to-be-done will look like and each of us might have a diffe­rent under­stan­ding of the words trans­for­ma­tion and tran­si­tion.

So, what is the diffe­rence between the two? As I am not a lingu­ist or etymo­lo­gist, this is not to be unders­tood as a scien­ti­fi­cally sound answer or some­thing I would want to write a book about. Howe­ver, in order to ensure that ever­y­body at Netz­werk­kno­ten is talking about the same thing when discus­sing it intern­ally or when getting in cont­act with a client, I would love for this to be some kind of hand rail.

Are we talking about the process or the resul­ting state?

An agile tran­si­tion can, in my opinion, best be descri­bed as a process that takes you from one state to another. If a company needs to change its busi­ness model because digi­ta­liza­tion has made it diffi­cult to keep up with the compe­ti­tion, the efforts of imple­men­ting ever­y­thing that is neces­sary will be part of the tran­si­tion. In other words, a tran­si­tion is the descrip­tion of how change is coming about.

Agile trans­for­ma­tion, on the other hand, is the result of the tran­si­tion process. Nokia, for exam­ple, has trans­for­med from a rubber boots produ­cer to a mobile phone company. In this case, trans­for­ma­tion is used for the descrip­tion of a condi­tion. One might argue that trans­forming itself is also a process and that is defi­ni­tely true. Howe­ver, using the word trans­for­ma­tion almost auto­ma­ti­cally calls for corre­spon­ding initial- and final states. So, while tran­si­tion might ask the ques­tion how change is imple­men­ted, a trans­for­ma­tion could best be descri­bed by what some­thing has chan­ged into.

Trans­for­ma­tion and tran­si­tion = stra­tegy and tactics

Taking it a step further, one could also say that a trans­for­ma­tion is a stra­te­gic decis­ion while tran­si­tion has a much more tacti­cal or opera­tio­nal charac­ter support­ing the stra­te­gic decis­ion made beforehand.

So, where does this leave us in terms of diffe­ren­tia­ting between agile trans­for­ma­tion and agile tran­si­tion? Follo­wing the line of argu­men­ta­tion of this text, beco­ming an agile company would be a stra­te­gic decis­ion. The result would ther­e­fore be a trans­for­ma­tion from a rigid company to an agile one. The process of getting there is called the agile tran­si­tion which is consis­ting of all the small and big measu­res that will help you achie­ving this goal.

Know where you want to go, not what you want to leave behind!

If you were to ask us, if we could help you with your agile tran­si­tion, we would presume, that you alre­ady have an idea of what your company should look like once the tran­si­tion has succee­ded. We would ther­e­fore look at all the steps that should be taken in order to arrive at that goal. If you asked for support with the agile trans­for­ma­tion of your company or field of busi­ness, we would first work on coming up with a target condi­tion that you would like to find yours­elf in before talking about how to get there. 

This should, by no means, imply that we would first get into an argu­ment with you about whether you (or we, for that matter) are using the correct voca­bu­lary or not. As mentio­ned earlier the diffe­ren­tia­tion between tran­si­tion and trans­for­ma­tion is merely an attempt to point out that there are indeed diverse possi­bi­li­ties of looking at change initiatives. 

At the end of the day, we don’t really care about how to call it. We are up for either of these chal­lenges and in any case we would first be looking at desi­ra­ble outco­mes in order to then define possi­ble small steps in the right direction.

We are very much looking forward to chat­ting with you about your challenges!

In den letz­ten Wochen habe ich viele Beiträge zu dem Thema „Agili­tät“ gele­sen. Im Brand­eins Inter­view von Judith Muster „Problem­lö­sung oder Lösungs­pro­blem“ (03/2020) habe ich eine inter­es­sante These gefun­den: “Agili­tät (ist) kein Ersatz für gutes Orga­ni­sie­ren“, die ich gerne in diesem Beitrag aufgrei­fen möchte.

Die Autorin hat vor kurzem zu einer klei­nen, aber sehr feinen, virtu­el­len Kamin­ses­sion mit ihr gela­den. Hier konnte ich mit ihr gemein­sam diese und weitere Thesen in mehr Tiefe als durch das bloße Lesen des Arti­kels beleuch­ten (Wer Inter­esse hat, Judith Muster bietet diese virtu­elle Kamin­ses­sion mit Einla­dung zum Dialog am 16.04.2020 noch­mals an). Es ist allge­mein bekannt, dass Agili­tät häufig in Verbin­dung mit der Schnel­lig­keit und der Beweg­lich­keit einer Orga­ni­sa­tion oder dem Abbau von Büro­kra­tie genannt wird. Gar nicht zu selten werden im glei­chen Atem­zug auch Begriffe wie New Work, Scrum, Kanban oder Design Thin­king verwen­det. Aber ist Agili­tät wirk­lich kein Ersatz für gutes Orga­ni­sie­ren in Orga­ni­sa­tio­nen? Was bedeu­tet eigent­lich orga­ni­sie­ren im Kontext einer Orga­ni­sa­tion? Und was bedeutet Agili­tät für Organisationen?

Orga­ni­sie­ren im Kontext einer Organisation

In der Kamin­ses­sion konn­ten wir ergrün­den, dass Orga­ni­sie­ren in Orga­ni­sa­tio­nen vor allem beinhal­tet, „Wie gear­bei­tet wird“ sprich „Welche Regeln werden befolgt?“ oder „Welche Prozesse gelten?“ Es beinhal­tet gleich­zei­tig auch die etablier­ten Kommu­ni­ka­ti­ons­wege und „Welche Perso­nen welche Posi­tio­nen beset­zen?“ Alle diese Bausteine der orga­ni­sier­ten Orga­ni­sa­tion werden durch die Orga­ni­sa­ti­ons­füh­rung zusammengehalten.

Meinen Erfah­run­gen nach wird Agili­tät für einen gewünsch­ten Wandel in allen vier Berei­chen heran­ge­zo­gen, doch nur zu selten wird mit wirk­li­chem Nach­druck und Willen zur Umset­zung in den Orga­ni­sa­tio­nen gear­bei­tet. Es werden zwar im großen Stil zwei- bis drei­tä­gige Work­shops, zum Beispiel zum Frame­work Scrum, veran­stal­tet. Darauf­hin werden auch häufig in einzel­nen oder mehre­ren Umset­zungs­teams die vermit­tel­ten Rollen, Arte­fakte und Events einge­führt. Und zack ist das Team oder die gesamte Orga­ni­sa­tion vermeint­lich Agile. So leicht geht es dann doch nicht, denn ein Agile Mind­set, die Haltung zu diesen Metho­den, lässt sich nicht einfach in die Köpfe der Mitar­bei­ter „verpflan­zen“. Dafür müss­ten neben den Schu­lun­gen noch weitere Maßnah­men unter­nom­men werden, wie das Anpas­sen von Rahmen­be­din­gun­gen in der forma­len Struk­tur der Orga­ni­sa­tion. Getreu dem syste­mi­schen Gedan­ken, dass die Verhält­nisse das Verhal­ten der Menschen formen.

Agili­tät im Kontext einer Organisation

Die schon ange­führ­ten Begriffe, Schnel­lig­keit oder Beweg­lich­keit, werden in der Tat häufig mit Agili­tät in Verbin­dung gebracht. Diese Mehr­deu­tig­keit und Extreme von Agili­tät vari­ie­ren stark von „Situa­tion zu Situa­tion, von Kontext zu Kontext“ (Ortmann, Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung 2017).  Judith Muster führt hierzu an, dass der Begriff der Agili­tät ein soge­nann­ter “leerer Signi­fi­kant“ ist. Das bedeu­tet, dass Agili­tät durch seine Viel­schich­tig­keit an Bedeu­tun­gen nicht eindeu­tig defi­niert werden kann. Jede Orga­ni­sa­tion muss für sich den Begriff der Agili­tät mit einem ganz persön­li­chen Leben füllen. Und das kann ich nur bestä­ti­gen. In unse­rer Arbeit beim Netz­werk­kno­ten erle­ben wir häufig, das wir gerade mit Teams, oder Orga­ni­sa­tio­nen, zusam­men­ar­bei­ten, die zu schnell losge­lau­fen sind. Das heißt, diese Teams haben sich auf die Entde­ckungs­reise der Agili­tät bege­ben, aber für sich nicht klar genug defi­niert wie der Ziel­zu­stand der Agili­tät mit all seinen Ausprä­gun­gen ausse­hen soll — wie zum Beispiel „welche Rollen benö­tigt meine Orga­ni­sa­tion“ oder „wie tref­fen wir Entschei­dun­gen.“ Unsere Verant­wor­tung als Netz­werk­kno­ten in einer solchen Situa­tion ist es, gemein­sam mit der Orga­ni­sa­tion die Entde­ckungs­reise in die Agili­tät zu planen, damit die Orga­ni­sa­tion das rich­tige Rüst­zeug dabei hat, um die Hinder­nisse unter­wegs über­win­den zu können.

Das Vorge­hen lässt sich natür­lich nicht allge­mein­gül­tig beant­wor­ten, doch meine Kolleg*innen und ich haben in unse­rer Arbeit fest­ge­stellt, dass der nach­hal­tige Erfolg bei der Einfüh­rung von Agili­tät in eine Orga­ni­sa­tion ganz klar davon abhängt, dass die Mitar­bei­ter mit auf die Entde­ckungs­reise genom­men werden. Auf dieser Reise ins Unbe­kannte für die Orga­ni­sa­tion ist nicht nur die Führung als Kapi­tän gefragt, sondern auch die Mitar­bei­ter als Crew. Und genau diese Mann­schaft muss gemein­sam für sich defi­nie­ren, wie diese Entde­ckungs­reise erfolg­reich gemeis­tert werden kann. Getreu unse­rer syste­mi­schen Grund­hal­tung unter­stüt­zen wir im ersten Schritt immer die Mitar­bei­ter, sich selbst und ihr Team besser kennen­zu­ler­nen, schnell spür­bare und sicht­li­che Ände­run­gen durch kleine Tests auf den Weg zu brin­gen. Denn die Verhält­nisse bestim­men das Verhal­ten. Neue Prozesse und Tools lassen sich schnel­ler in den Alltag inte­grie­ren, als das sich der „vermeint­li­che“ Mind­set der Mitar­bei­ter nach ein paar Work­shops ändert. Die Entde­ckungs­reise der Agili­tät hin zur immer lernen­den und anpas­sungs­fä­hi­gen Orga­ni­sa­tion hat viele span­nende Über­ra­schun­gen für jeden Einzel­nen, für Teams und die gesamte Orga­ni­sa­tion in petto.

Es lässt sich also fest­hal­ten, dass Agili­tät in der Tat kein Ersatz für gutes Orga­ni­sie­ren ist. Agili­tät kann einer Orga­ni­sa­tion hinge­gen den Weg zu einer gut orga­ni­sier­ten Orga­ni­sa­tion ebnen. Orga­ni­sa­tio­nen unter­lie­gen ähnlich wie die Konjunk­tur oder der Markt einem zykli­schen Ablauf, häufig auch inner­halb von verschie­de­nen Abtei­lun­gen in völlig unter­schied­li­che Rich­tun­gen. Von Zeit zu Zeit braucht es etwas Leanes oder auch Agiles um in Orga­ni­sa­tio­nen Resi­li­enz aufzu­bauen, von Zeit zu Zeit auch mal etwas weniger.

Gregor May von Kollek­tiv Premium Cola erzählt uns wie er in seiner Orga­ni­sa­tion Kollek­tiv­ent­schei­dun­gen in Form des Konsent trifft, wie es prak­tisch ausse­hen kann, die Dienst­leis­ter mit an den Entschei­dungs­tisch zu holen und welche Heraus­for­de­run­gen für die Unter­neh­mens­füh­rung daraus resultieren. 

Hier geht es zum Podcast. 

Spre­chen können alle? Ja, und warum machen es viele Menschen dann so ungern, insbe­son­dere vor Grup­pen? Unser Trai­ning vermit­telt prak­tisch und freud­voll, wie
Perso­nen aller Persön­lich­kei­ten — ob schüch­tern oder extra­ver­tiert — ihre Inhalte ausdrü­cken können.

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Wer kennt die Situa­tion nicht – ein tech­ni­sches Problem auf der Arbeit ein kurzer Abstim­mungs­ter­min via Video­kon­fe­renz und das Tool funk­tio­niert mal wieder nicht. Keine Zugriffs­rechte. Ticket beim IT-Support erstel­len, dauert genauso lange wie der Abstim­mungs­ter­min. Bear­bei­tungs­zeit vom IT-Support mindes­tens 3 Stun­den. Alter­na­tiv den Kolle­gen aus der ehema­li­gen Abtei­lung kontak­tie­ren, der kennt den Enrico aus der IT gut, dann bin ich in 2 Minu­ten freigeschaltet.

Sobald Orga­ni­sa­tio­nen eine hohe Dyna­mik abver­langt wird, vermag ihre formale Struk­tur die Mitar­bei­ter häufig nicht mehr ausrei­chend aufzu­fan­gen. In der Orga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gie stellt Luhmann eine Orga­ni­sa­tion aus drei Perspek­ti­ven dar. 

Das ist zum einen die Schau­seite, sprich wie stellt sich eine Orga­ni­sa­tion nach außen hin dar, beispiels­weise auf Kongres­sen oder in Fach­ar­ti­kel. Da ist zum andern die formale Struk­tur, sprich die Regeln und Prozesse, die offi­zi­ell doku­men­tiert sind, wie das Betriebs­hand­buch. Und da ist die infor­melle Struk­tur, das fakti­sche Verhal­ten der Mitar­bei­ter im Alltag. Hier­un­ter versteht man das „schein­bare“ Arbei­ten nach Vorschrift, obwohl vorge­schrie­bene Prozesse nicht einge­hal­ten werden – über den kurzen Dienst­weg das tech­ni­sche Frei­schal­tungs­pro­blem auflö­sen. Das kann absicht­lich, aber auch unab­sicht­lich gesche­hen, wenn infor­melle Struk­tu­ren sehr präsent im Alltag sind, können diese durch Mitar­bei­ter als formelle Regeln verstan­den werden.

In den seltens­ten Fällen entste­hen infor­melle Struk­tu­ren mit dem Hinter­ge­dan­ken sich gegen­über Kolle­gen oder dem Chef respekt­los zu Verhal­ten. (Hier sei den Mitar­bei­tern unter­stellt, dass sie mit gutem Gewis­sen im Inter­esse der Firma handeln.) Infor­melle Struk­tu­ren entste­hen daher viel öfter, weil aus der forma­len Struk­tur heraus Vorga­ben exis­tie­ren, die nicht effi­zi­ent oder quali­ta­tiv hoch­wer­tig sind. Viel­leicht haben sich infor­melle Proze­du­ren auch als effi­zi­en­ter heraus­ge­stellt, wurden aber noch nicht von der formel­len Struk­tur aner­kannt. Viel­leicht auch weil es dafür keinen Prozess gibt.

Die forma­len Struk­tu­ren in Zeiten von Home-Office

In Zeiten von Zwangs Home-Office versu­chen Mitar­bei­ter über digi­tale Kanäle in Kontakt zu blei­ben. Häufig sind hierzu die aktu­el­len Tools und Metho­den der forma­len Struk­tur nicht ausrei­chend. Mitar­bei­ter wollen und sind oft durch die gege­be­nen Rahmen­be­din­gun­gen gezwun­gen, neue Wege zu beschrei­ten, und zum Beispiel neue Tools, wie Zoom oder Miro, auszu­pro­bie­ren.

Allzu häufig kommt es auch vor, dass Mitar­bei­ter zwar wollen, aber gar nicht wissen, was heut­zu­tage alles schon möglich ist. Vor allem Mitar­bei­ter, die den Gene­ra­tio­nen X oder Y zuge­schrie­ben werden –  auch Digi­tal Nati­ves genannt – sind häufig  über­rascht davon, dass andere Kolle­gen viele tech­ni­sche Möglich­kei­ten nicht kennen und sie sagen hören: “Wo war dieses Tool die letz­ten Jahre?” Worauf sie erfah­ren dürfen, dass das Tool schon seit 2011 verfüg­bar ist.

Daher gilt es gerade in turbu­len­ten Zeiten Arbeits­pro­zesse schnel­ler oder einfa­cher zu machen und infor­melle Work­arounds, die viel­leicht nicht den Regeln entspre­chen, durch das Manage­ment zu ermög­li­chen und nicht zu sank­tio­nie­ren. Die Praxis zeigt, dass das konse­quente Über­wa­chen von infor­mel­len Struk­tu­ren zu einer sinken­den Effi­zi­enz und Quali­tät führt, es offen­bart die Schwä­chen des Systems – sprich die Abwei­chun­gen von den formel­len Regeln hat das aktu­elle Quali­täts­ni­veau getra­gen. Bitte eröff­net euren Mitar­bei­tern die Möglich­keit in dieser Krise neue Wege der Zusam­men­ar­beit zu gehen.

Das Ziel ist, in diesen turbu­len­ten Zeiten Unter­neh­men zu ermu­ti­gen in gewis­sen Berei­chen die forma­len Struk­tu­ren zu lockern und den Mitar­bei­tern die Frei­hei­ten zu gewäh­ren, die sie brau­chen um auf selbst­be­stimmte und flexi­ble Weise im Inter­esse der Firma auf den hohen exter­nen Anpas­sungs­druck zu reagieren.

Falls du und dein Team genau vor einer solchen Heraus­for­de­rung stehen, kontak­tiert mich gerne. Meine Kolle­gen und ich vom Netz­werk­kno­ten helfen dir und deinem Team sehr gerne weiter, stel­len dir Tools vor und unter­stüt­zen dich bei der schritt­wei­sen Inte­gra­tion in den Arbeits­all­tag auch nach der über­stan­de­nen “Zwangs Home-Office”-Zeit.

… kostet das rich­tig viel Nerven.
… müssen zwischen­mensch­li­che Aspekte komplett außen vorge­las­sen werden.
… kann es keine gute Diskus­sion geben.
… dauert es viel länger.
… ist das Ergeb­nis nicht wirk­lich gut.

Ja und? Die Aussa­gen können zutref­fen und dürfen uns doch gleich­zei­tig nicht daran hindern, gerade in der jetzi­gen Situa­tion das Beste daraus zu machen. Kommu­ni­ka­tion bedarf immer aller Sinne, um erfolg­reich und empa­thisch zu sein. Verteilte Teams oder Pande­mien zwin­gen uns auf diesem Weg zu einem ande­ren Verhal­ten. Bevor die ganze Orga­ni­sa­tion schläft, nutzen wir doch die Möglich­kei­ten, die uns zur Verfü­gung stehen – und das sind nicht gerade wenige.

Tools
Zoom, Micro­soft Teams, Google Hangouts oder Skype ermög­li­chen es, mehrere Team­mit­glie­der in einen Konfe­renz­raum zu holen, Bild­schirme zu teilen und somit wenigs­ten ein biss­chen das Gefühl von Gemein­schaft zu erzeu­gen. Hier­bei gibt es auch kosten­lose Optio­nen oder Pakete für ein Auspro­bie­ren oder ein vorrü­ber­ge­hen­des Andersarbeiten.

• Unser Tipp: Bittet die Kolleg*innen, immer die Kame­ras anzu­ma­chen. Es mag sich am Anfang etwas komisch anfüh­len und trotz­dem hilft es, Mimik und Gestik im Gespräch unter­zu­brin­gen. Wenn eine Person remote ist, sind alle remote, auch wenn sie neben­ein­an­der im Raum sitzen.

Rahmen
Gerade Remote Arbeit erfor­dert eine gute Vorbe­rei­tung. Neben der Ziel­stel­lung, Agenda und Metho­dik, die es ohne­hin immer braucht, kommt nun noch die visu­elle Aufbe­rei­tung der Inhalte hinzu. Ein geteil­ter Bild­schirm oder eine Arbeits­grund­lage, auf die alle gleich­zei­tig zugrei­fen können, ist unab­ding­bar. Hier­für bietet sich das Office 365 Paket mit Power­point und OneN­ote an oder Arbeits­boards wie Miro Board oder Funre­tro Board.

• Unser Tipp: Der Faci­li­ta­tor benö­tigt ein beson­de­res Finger­spit­zen­ge­fühl, um Nuan­cen zu erken­nen und Diskus­sio­nen gut mode­rie­ren zu können. Je nach­dem, wie talen­tiert dieser ist, werden auch die intro­ver­tier­ten Kolleg*innen invol­viert und gehört.

Kommu­ni­ka­tion
Geduld ist eine Tugend, gerade bei Remote Arbeit. Verbin­dungs­pro­bleme, schlechte Quali­tät und Miss­ver­ständ­nisse sind an der Tages­ord­nung. Umso wich­ti­ger, dass Aufga­ben­stel­lun­gen oder Ergeb­nisse für alle sicht­bar und klar aufge­schrie­ben sind. Brea­kout-Sessi­ons kann man auch gut übers Tele­fon in Klein­grup­pen machen und dann nach einer vorge­ge­be­nen Uhrzeit wieder zurück in den Konfe­renz­raum kommen und die Ergeb­nisse teilen.

• Unser Tipp: Nutzt auch die Chat­funk­tion der Tools, um Hand­mel­dun­gen und Fragen abfan­gen zu können.

Zum Ende hin noch­mal die Moti­va­tion, wofür wir uns mit diesen Dingen ausein­an­der­set­zen müssen. Wir glau­ben, dass der wich­tigste Aspekt unse­rer Arbeit – im Alltag und in Krisen­zei­ten – ein menschen­zen­trier­tes Selbst­ver­ständ­nis ist. Und wir fänden es sehr schade, wenn das in Zeiten wie diesen verlo­ren geht. Deshalb stehen wir zum Beispiel weiter gerne auf. Um zu teilen, vonein­an­der zu erfah­ren und unsere Hori­zonte und Tage zu bereichern.

Endlose Diskus­sio­nen über Komple­xi­tät, hitzige Debat­ten über Käst­chen und Schlei­fen und kaum Vali­die­run­gen über getrof­fene Markt- und Produkt­an­nah­men. Wir drehen uns im Kreis und merken gar nicht, dass wir trotz­dem noch Produkte herstel­len, die keiner braucht, bei denen der Anwen­der sagt „so rich­tig geil ist es auch nicht“ oder die sich nur mini­mal diffe­ren­zie­ren und somit kaum einen Mehr­wert schen­ken. Woher kommt das? Sind Agile Coaches zu verliebt in ihr eige­nes Hand­werk­zeug, dass sie verpas­sen, ihren Teams die rich­ti­gen Fragen zu stel­len? Sind Product Owner doch nur bessere Alche­mis­ten, die aus Zuru­fen Anfor­de­rungs­lis­ten basteln? Haben wir verlernt, einen Schritt zurück zu gehen und uns zu fragen, wozu machen wir das eigent­lich alles?

Wo stehe ich gerade?

Um nicht stupide und stumpf abzu­ar­bei­ten, sondern tatsäch­li­chen Wert zu schöp­fen und einen Unter­schied zu machen, höre ich mich selbst in Trai­nings- oder Coachings­es­si­ons immer häufi­ger sagen: „Bei dem rela­tiv verbrei­te­ten Format einer User Story ‚Ich, als Persona, möchte eine Funk­tio­na­li­tät, um einen bestimm­ten Nutzen zu erhal­ten‘ ist mir der mitt­lere Teil eigent­lich total egal.“

Wirk­lich sinn­haf­tes Arbei­ten beginnt nicht unbe­dingt mit einer Diskus­sion über das Was, sondern erst mit einer Diskus­sion über das Wozu. Worauf es mir ankommt ist das Narra­tiv um den gewünsch­ten Nutzen herum. Somit ist für mich eine gute User Story eine Beschrei­bung eines zukünf­ti­gen Ziel­zu­stan­des oder eine Frage­stel­lung zu einem Problem, auf das ich bis dato noch keine Antwort oder ledig­lich Lösungs­hy­po­the­sen gefun­den habe.

Warum Gesprä­che über die Wirk­sam­keit wich­tig sind

Gehen wir nun von einer wirk­li­chen hypo­the­sen­ba­sie­ren­den Arbeit aus, ist auch ein Umden­ken in den voraus­ge­gan­ge­nen Metrik­be­schrei­bun­gen nötig. Das heißt, Tests soll­ten schon noch Stabi­li­tät, Quali­tät und Funk­ti­ons­fä­hig­keit über­prü­fen. Viel wich­ti­ger wäre jedoch zusätz­lich ein Gespräch über die herzu­stel­lende Wirk­sam­keit und den gewünsch­ten Erfolg nach der Imple­men­tie­rung. Und auch bei der Messung gilt: weni­ger ist mehr, nutzt die rich­ti­gen Metri­ken für eure Frage­stel­lun­gen, anstatt zu viele, die euch keine wirk­li­che Auskunft geben.

Ich bin über­zeugt davon, outcome-orien­tier­ten Metri­ken eine große Wich­tig­keit beizu­mes­sen. Dabei entste­hen gute und rele­vante Diskus­sio­nen über die Frage: “Machen wir eigent­lich das Rich­tige, um unsere Problem­stel­lung zu einer Lösung zu brin­gen?”. Es darf dabei ruhig ein gesun­der Mix von quan­ti­ta­ti­ven und quali­ta­ti­ven Daten gesam­melt werden, solange der Fokus auf die Wirk­sam­keit gerich­tet ist. Denn da kommen wir ja her: Zu über­prü­fen, wozu wir das eigent­lich alles machen.

Hoch­kom­plexe Umfel­der, sich schnell verän­dernde Kontexte und viel­schich­tige Netz­werke lassen uns oft durch den Alltag hetzen. Gerade als Agile Coach oder Organisationsentwickler*in liegt der eigent­li­che Wert der Arbeit im reflek­tier­ten Drauf­blick und dem damit einher­ge­hen­den Ermög­li­chen einer Spie­ge­lung des Systems. Doch wie kommen wir an diesen Punkt? Wir sind ja Menschen, die im System den Emotio­nen und eige­nen Inter­pre­ta­tio­nen ausge­setzt sind.

Eine Vari­ante damit umzu­ge­hen ist die Super­vi­sion oder, im konkre­ten Fall beim Netz­werk­kno­ten, die kolle­giale Bera­tung. Eine tolle Methode, um rela­tiv schnell und ohne große Ansprü­che das komplette System des Gegen­übers einse­hen zu wollen und außer­dem nicht nur dem einzel­nen Kolle­gen, sondern auch mitein­an­der eine Lern­erfah­rung zu kreieren.

Eine Größe von mindes­tens 5 Teilnehmer*innen ist nötig, wobei eine Gruppe von 5–8 Menschen opti­mal ist. Hier darf gern Inter­dis­zi­pli­na­ri­tät vorhan­den sein. Alle sitzen im Stuhl­kreis und können sich sehen. Eine Person bringt ihr Anlie­gen vor und erhält 10 Minu­ten die unge­teilte Aufmerk­sam­keit der rest­li­chen Teilnehmer*innen. Ein Flip­chart und White­board in der Nähe zu haben, hilft der Coachee ihr Anlie­gen noch visu­ell zu unter­stüt­zen. Die 10 Minu­ten soll­ten konse­quent einge­hal­ten und nicht abge­kürzt werden. Möchte die Coachee nichts mehr erzäh­len, genießt man gemein­sam die Ruhe. Meist kommen nämlich nach den vorder­grün­di­gen Beschrei­bun­gen noch tiefer­lie­gende, schein­bar unschein­bare und noch nicht laut ausge­spro­chene Details zu Tage und sind meist schon eine Erkennt­nis für sich.

Im Anschluss dürfen 5 Minu­ten lang Verständ­nis­fra­gen gestellt werden. Hier sollte unbe­dingt darauf geach­tet werden, dass nicht bereits Inter­pre­ta­tio­nen, Hypo­the­sen oder rheto­ri­sche Fragen gestellt werden. Die Phase dient dazu, den Kontext besser zu verste­hen und gege­be­nen­falls Verwir­rung in der Beschrei­bung aufzu­lö­sen. Nun wird die Coachee gebe­ten, den Kreis zu verlas­sen. Sie darf sich umdre­hen, die Augen schlie­ßen oder eine beob­ach­tende Posi­tion außer­halb des Stuhl­krei­ses einneh­men. Im virtu­el­len Raum darf die Kamera ausge­schal­tet werden. Aus Erfah­rung ist es sehr hilf­reich, wenn er sich mit Stift und Zettel ausstat­tet, denn nun passiert ein biss­chen Magie im Raum. Die rest­li­che Gruppe findet sich zusam­men und darf nun 20 Minu­ten über die Coachee und ihr Anlie­gen offen spre­chen. Es sollte stark auf die eigene Spra­che und deren wohl­wol­lende und wert­schät­zende Wort­wahl geach­tet werden. Alles ist erlaubt. Es dürfen offene Fragen gestellt, Hypo­the­sen formu­liert, eigene Erfah­run­gen geteilt und Reak­tio­nen zum Gehör­ten geäu­ßert werden. Beliebte Sätze fangen wie folgt an:

• Ich habe mir die Frage gestellt…
• Ich könnte mir gut vorstel­len, dass…
• Bei mir hat es das Folgende ausgelöst: …
• Könnte es sein, dass…
• Ich hatte etwas ähnli­ches erlebt und mir hat geholfen…
• Ich habe verstan­den, dass…

Es sollen bewusst keine Ratschläge verteilt, sondern Annah­men und Reak­tio­nen geteilt werden. Trotz­dem kann es der Coachee manch­mal helfen, wenn die Gruppe am Ende noch etwas konkre­ter im Hand­lungs­raum wird. Daher kann diese Phase gern abge­schlos­sen werden, indem jede*r der Betei­lig­ten einen Hinweis dem Coachee gibt. „Ich an deiner Stelle würde als nächs­tes XYZ tun.“ Hier ist es wich­tig, sich kurz zu halten und nur eine Sache zu sagen.

Die Coachee wird dann wieder in den Stuhl­kreis aufge­nom­men und hat zum Schluss die Möglich­keit, ihre Eindrü­cke, Gedan­ken und Vorha­ben mit der Gruppe zu teilen. Diese Phase ist optio­nal und sollte nach Möglich­keit auf das Befin­den und die Frei­wil­lig­keit der Coachee abge­stimmt werden. In diesen 5 Minu­ten wird sehr oft von einem warmen Gefühl gespro­chen, dass es wunder­bar ist das eigene Anlie­gen so wohl­wol­lend betrach­tet zu wissen oder dass man sehr viele neue Impulse und Gedan­ken­an­stöße erhal­ten hat und dank­bar aus diesem Prozess geht. Auch für die rest­li­che Gruppe blei­ben viele posi­tive Asso­zia­tio­nen zurück, da sie sich und ihre gegen­sei­ti­gen Denk­wei­sen kennen­ge­lernt und teil­weise auch inhalt­lich neue Dinge gelernt haben.

Eine tolle Methode, die nicht viel Anlei­tung und Übung braucht. Wer Lust hat, diese mal selbst auszu­pro­bie­ren, ist herz­lich einge­la­den zu unse­rem Meetup am 28. Mai 2020.

Als neues Team­mit­glied des Netz­werk­kno­ten möchte ich eine Beob­ach­tung zur vorherr­schen­den Haltung teilen, die bei mir gleich zu Beginn einen ganz beson­de­ren Eindruck hinter­las­sen hat und die mich zuver­sicht­lich in die Zukunft blicken lässt: Die Möglich­kei­ten des selbst­be­stimm­ten Lernens und das Selbst­ver­ständ­nis, mit dem die intern von allen (Ja! Auch der Geschäfts­füh­rung) genutzt werden.

Kurz zum verbrei­te­ten Status Quo:

Über­spitzt formu­liert: Nicht ziel­füh­rend sind die Prak­ti­ken mancher Unter­neh­men, in denen wahl­los auf die verschie­de­nen Abtei­lun­gen losge­gan­gen wird und den „betrof­fe­nen“ Perso­nen irgend­wel­che Fort­bil­dun­gen und Lehr­gänge aufer­legt werden. Unge­prüft des Wissens­stan­des oder Inter­es­ses, sind die Mitar­bei­ter dann ange­hal­ten, vermeint­lich sinn­volle Weiter­bil­dun­gen zu besu­chen. Oder die Vari­ante, dass aus einem Port­fo­lio ausge­wählt werden darf, damit alle schön auf dem glei­chen Wissen­stand und corpo­rate geprüft sind, ciao indi­vi­du­elle Ressour­cen! Noch frus­trie­ren­der sind Orga­ni­sa­tio­nen, die gar keine Möglich­kei­ten zur Weiter­ent­wick­lung bieten.

Es geht auch anders:

Es macht etwas mit mir, mich jetzt in einem Umfeld zu befin­den, welches in Bezug auf Fort­bil­dun­gen das Kredo „Steht nichts im Weg“ vertritt, promo­tet und lebt. Die Inves­ti­tion in meine Person und meine Fähig­kei­ten schafft Vertrauen und Perspek­tive für persön­li­ches Wachs­tum. Ich empfinde es außer­dem als respekt­voll, mein Lernen selbst in die Hand nehmen zu dürfen. Als mündi­ger Erwach­se­ner bin ich schließ­lich auch im beruf­li­chen Kontext selbst in der Lage und in der Verant­wor­tung, für eine intel­li­gente Selbst­ent­wick­lung zu sorgen.

So lange ich einen Bezug zu meiner Tätig­keit, der Heraus­for­de­rung eines Kunden oder dem Weiter­kom­men dieser Orga­ni­sa­tion herstel­len kann, wird der Wunsch nach selbst­ge­steu­er­tem Lernen komplett befür­wor­tet und unter­stützt. Es ist abso­lut frei­wil­lig, nicht an Kondi­tio­nen geknüpft und beruht auf der eige­nen Initia­tive. Drei Punkte, die hier beiläu­fig erwähnt schei­nen und gleich­zei­tig, essen­ti­ell sind. Ich habe es bereits in zwei Fällen in Anspruch genom­men und bin begeis­tert von der Einfach­heit des Prozes­ses. Nicht zu vernach­läs­si­gen ist außer­dem, dass für das Lernen ausrei­chend Zeit zur Verfü­gung gestellt wird. Die Möglich­keit, benö­tigte Lektüre, Tools oder das beste Arbeits­ma­te­rial bestel­len zu können, wird als selbst­ver­ständ­lich verstanden.

Diese Haltung gilt natür­lich für alle Mitar­bei­ter und ihre indi­vi­du­el­len Inter­es­sen, wovon der Rest der Kolle­gen durch Austausch dann eben­falls profi­tiert. Das „in Arbeit inte­grierte Lernen“ – sich also zum Beispiel mit aktu­el­len Heraus­for­de­run­gen beim Kunden an das Team wenden zu können, von den Erfah­run­gen der ande­ren zu profi­tie­ren und das neu gelernte dann ziel­ge­rich­tet anzu­wen­den – lässt die Lern­kurve rasant in die Höhe schnel­len. So entsteht “Können”. Das breit­ge­streute Wissen vermehrt sich, es ist also auch für die Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion als Ganzes eine sinn­volle Sache.

Lernen am leben­den Objekt / Pati­ent Null:

Sich mit den neus­ten Entwick­lun­gen und Erkennt­nis­sen im eige­nen Tätig­keits­feld ausein­an­der­set­zen zu können und die eige­nen Fähig­kei­ten stetig zu erwei­tern, hat zwei­fels­ohne direkte fach­li­che Vorteile für den Kunden. Hinzu kommt, dass wir unsere eigene Orga­ni­sa­tion alle zusam­men gestal­ten und in regel­mä­ßi­gen Abstän­den hinter­fra­gen und anpas­sen, inklu­sive aller Vorteile und Schwie­rig­kei­ten. Auch dies ist eine Lern­erfah­rung, die unser Verständ­nis fürein­an­der, sowie für die Heraus­for­de­run­gen beim Kunden, durch eige­nes Erle­ben, vertieft.Ich freue mich darauf, in einem Jahr auf mich und meine persön­li­che Entwick­lung zu blicken. Was auch kommt, ich bin mir sicher, dass ich um viele wert­volle Fähig­kei­ten und Erfah­run­gen reicher bin.

An alle Entschei­der, die ihre Orga­ni­sa­tion im Abschnitt „Status Quo“ wieder­fin­den oder sogar selbst davon betrof­fen sind (Stich­wort „Führungs­kräf­te­ent­wick­lung“): Sprecht mit euren Mitar­bei­tern. Fragt, welche Fähig­kei­ten im Team benö­tig werden oder in welchen Berei­chen die einzel­nen Perso­nen sich weiter­ent­wi­ckeln möch­ten und schafft Möglich­kei­ten. Gerne auch über die bisher bekann­ten und gewohn­ten und bereits tradi­tio­nell als sinn­voll erach­te­ten hinaus. Krea­ti­vi­tät und Inno­va­tion liegen immer – IMMER! – jenseits des eige­nen Teller­rands. Ab und zu über den drüber zu gucken, lohnt sich. Wirklich!

Es gibt wenige Dinge, die wir alle ein Leben lang konse­quent tun. Eines davon, das über die offen­sicht­li­chen körper­li­chen Grund­be­dürf­nisse hinaus­geht, ist Lernen. Wir lernen stän­dig, ob wir wollen oder nicht. In manchen Berei­chen natur­ge­mäß mehr, in ande­ren weni­ger. Ziem­lich viel lernen wir sicher­lich auf dem Gebiet, in dem wir arbei­ten. Da tref­fen wir auch regel­mä­ßig auf andere Menschen, die mehr oder weni­ger Lern­erfah­rung haben.

Das Modell des ShuH­aRi ist ein japa­ni­sches Modell, dass Dyna­mi­ken und Zustände im Lern­pro­zess als eine Abstu­fung von Wissen und Erfah­rung unter­teilt. Dieses alte japa­ni­sche Konzept des Lernens soll auf Kawa­kami Fuhaku (1719–1807) zurück­ge­hen. Es beschreibt die drei Lern­stu­fen zur Meisterschaft.

Der Meis­ter als Fragesteller

SHU steht für beschüt­zen, vertei­di­gen, einhal­ten, befol­gen. HA für zerrei­ßen, durch­bre­chen und RI für sich entfer­nen, sich tren­nen, abschnei­den. Shu-ha-ri heißt über­setzt in etwa: „Erst lernen, dann loslö­sen und endlich über­tref­fen”. Vergleich­bar mit dem in Europa geläu­fi­gen Prin­zip von Lehr­ling und Meis­ter funk­tio­niert es über den Austausch von Wissen und Metho­den von erfah­re­nen an uner­fah­re­nere Personen.

Gleich­zei­tig ist Teil des Selbst­ver­ständ­nis vieler Führungs­kräfte zu inspi­rie­ren, Orien­tie­rung zu verschaf­fen und Impulse zum Nach- und Weiter­den­ken zu setzen. Sie denken auf einer System- und Meta­ebene und abstra­hie­ren Rollen, Meetings, Arte­fakte in Prin­zi­pien und Werte, um nicht fest­ge­fah­ren in der Metho­dik und Tool­be­nut­zung zu sein. Doch wie funk­tio­niert eine gelun­gene, hörende und sehende Kommu­ni­ka­tion zwischen „Shu’s“ und „Ri’s“ (also Meis­ter und Lehr­ling)? Häufig hören wir, Mitar­bei­ter müss­ten „abge­holt“ werden, was eine Linea­ri­tät und eine Hier­ar­chie impli­ziert sowie das Ziel, alle müss­ten früher oder später an der exakt selben Stelle stehen, an der die Führungs­kraft sich gerade befindet.

Hilf­rei­cher ist ein Selbst­ver­ständ­nis des Meis­ters als Mentor und Frage­stel­ler, der den Lehr­ling auf seinem eige­nen Weg beglei­tet. Dafür muss zunächst dem Bedürf­nis, möglichst schnell ein Gap schlie­ßen zu wollen, wider­stan­den werden. Heißt: Plura­lis­mus zulas­sen hilft. Sich trauen, nicht sofort die one-fits-all-Lösung parat zu haben.

Jeder Meis­ter ist auch Lehrling

Nicht zuletzt kann die vermeint­li­che Lücke auch als Raum für Austausch verstan­den werden. Denn: Jeder Meis­ter ist auch immer Lehr­ling. Insbe­son­dere, wenn wir Lernen als das Finden einer neuen Haltung verste­hen, kann auch ein Mensch im Ri von einem im Shu lernen. Zum einen, weil auch Unver­ständ­nis eine Form von Feed­back ist: Wenn Neulinge keine Chance haben, zu verste­hen, worum es der Führungs­kraft geht, wird es Zeit für eine Reflek­tion der eige­nen Rolle.

Außer­dem sind die Rollen von Shu, Ha und Ri inso­weit dyna­misch, dass niemand in allen Berei­chen des Lebens stets das eine oder das andere ist. Selbst in Berei­chen, in denen ich uner­fah­ren bin, kann ich oder mein Gegen­über von einer Lern­erfah­rung aus ande­ren Berei­chen, in denen ich schon den Ha- oder Ri-Zustand erreicht habe, profitieren.

Verschie­dene Erfah­rungs­stu­fen als Ressource

Wenn Führung tatsäch­lich so funk­tio­niert, dass die erfah­re­nere Person nicht klas­sisch lehrt, sondern zur eige­nen Reflek­tion anstößt und so vorher nicht sicht­bar gewe­sene Räume eröff­net, kann die indi­vi­du­elle Vertei­lung von Wissen und Erfah­rung als Ressource aufge­deckt und ein gegen­sei­ti­ger Berei­che­rungs­pro­zess ange­sto­ßen werden.

Wie gelingt also folgen­der Spagat: Auf der einen Seite entwi­ckelt sich alles stän­dig weiter, auch die Gedan­ken und Konzepte einer Orga­ni­sa­tion. Auf der ande­ren braucht es im Shu die konkrete und hand­feste Betrach­tung und Bewer­tung von Situa­tio­nen über Metho­den und Tools sowie das regel­mä­ßige Zele­brie­ren von Ritua­len. Im Ha schließ­lich können die dann hinter­fragt, ange­passt und für die eige­nen Bedürf­nisse verän­dert werden. Wie verbin­den wir Ri und Shu in einer Orga­ni­sa­tion ohne Menschen abzu­hän­gen oder den Visio­nä­ren ihre Gedan­ken abzusprechen?

OKR’s als erster Versuch 

Wir wollen mit gutem Beispiel voran­ge­hen und auf die große, fixe Lösung für alle Probleme verzich­ten. So viele Perspek­ti­ven es gibt, so viele Lösun­gen exis­tie­ren auch. Gewiss, ein Versuch, verschie­dene Flug­hö­hen in die tagtäg­li­che Arbeit zu inte­grie­ren, sind OKR’s. Weitere Anstöße können sein:

• Regel­mä­ßige Refle­xion über den eige­nen Stand­punkt in der Entwick­lung zum Thema: Aus welcher Brille blicke ich gerade auf das Thema? Aus der Brille des Lehr­lings oder aus der Brille des Meisters?
• Being humble with own know­ledge: Alle sind mal im Shu gestartet.
• Gedul­dig sein mit sich und der eige­nen Umwelt. Es gibt kein Rich­tig und kein Falsch in diesem Spiel.

Wie gehen Sie in Ihrer Arbeit mit Wissens- und Erfah­rungs­dis­kre­panz um? Wir freuen uns, Ihre Ideen zu erfah­ren.

Alpa­cas – no need to elabo­rate. Social media and our hearts are over­flowing with love for these furry crea­tures. Brown ones, white ones, furry or freshly shorn ones, big, small, tiny, snee­zing (if you haven’t seen this one, you must!), dashing through the snow, wearing scarfs, wearing head­pho­nes, in nature, in stables, in hay, on meadows and of course, on the beach. Alpa­cas work ever­y­where and for ever­yone. The alpaca video is for our decade what the cat video was for the 2000s. 

Why am I writing this article then instead of watching more videos? For months and months, I simply enjoyed the alpa­cas’ presence in my feed to the fullest – until one video made me take a closer look: a herd of alpa­cas (the beige, very furry kind with amazing hair­cuts) was taking an inte­rest in a hedge­hog that had ente­red their space. One by one they went to sniff and regard this strange occur­rence, jumped away, only to go back and engage again, endlessly and as cute as ever. Now, being an agile coach, I carefully obser­ved and have since star­ted a list of lear­nings us agile coaches can directly derive from alpaca content (giving us a perfect excuse to watch more of it, you’re welcome).

Here it goes, nine things agile coaches can learn from alpacas

1. Pain­ful curiosity. 

Ever hit your nose on a hedge­hog? It hurts. The alpaca from the video mentio­ned above agrees here. And yet, it will re-engage and not stop until its curio­sity is satis­fied. In my opinion, this is the perfect mind­set for an agile coach: approa­ching the curious occur­rence in ques­tion from all sides, no matter how much it hurts, because the lear­ning will be worth the pain – and because you cannot help it, curio­sity is what drives us. Also, we usually operate in contexts where other (possi­bly non-alpaca-mind­set) humans have called on us to make things visi­ble they them­sel­ves might not be willing or able to see, so it is lite­rally our job to engage, even with things that kind of terrify us. How do we go about that? What can help us here is

2. Being aware of the beha­viour of the group. 

An alpaca that has seen a member of its herd jump away from a hedge­hog will engage, but carefully. It will derive cues for its own beha­viour from the beha­viour it obser­ves around itself. Same for us, espe­ci­ally when we are ente­ring new contexts, new projects, new groups. Observe before you engage, it will save you possi­bly unneces­sary pain. And when you engage and it hurts,

3. Show your feelings. 

One thing I am constantly obser­ving in myself and my colle­agues, is that we are making an effort to remain as neutral and objec­tive as possi­ble, show­ing little to no invol­vement or reac­tions, being a good coun­se­lor, but one with no opinion or emoti­ons. I want to make the case that a char­ming thing about alpa­cas is that even though they have little facial expres­sion, one is very well aware of their state – curious, frigh­tened, careful, frea­ked out – and not only does that help enjoy them, it also gives considera­ble amounts of orien­ta­tion on how to inter­act with them. As agile coaches, our reac­tions help under­stand a situa­tion. Our emoti­ons can be the second opinion a team member needs in order to open up or that a leader needs to ques­tion a beha­viour others have been bearing silently. Show­ing emoti­ons and reac­tions openly is an advan­tage and shows trust and self-confi­dence. Of course, doing this requi­res strength. How do we gain that strength? By

4. Always being social.

Agile coaches are often working alone in projects or orga­ni­sa­ti­ons. And while we sure can be effec­tive, we too are social animals, which means we are happiest when we can be a part of a group that is just as furry as we are and can back us up, support, and under­stand us. This goes out to all the agile coaches skip­ping office days and team calls. Believe me and the happy herd of alpa­cas, it will make you feel better. Thus free­ing you up to

5. Keep your eye on new things.

Alpa­cas notice imme­dia­tely when things change around them. Agile coaches should too. After all, we are injec­ted into systems in order to foster impro­ve­ment via obser­ving, estab­li­shing trans­pa­rency, and intro­du­cing struc­tures and methods that help orga­ni­sa­ti­ons and their members feel good and effec­tive. And how do we measure impro­ve­ment? By noti­cing new things. And these new things might be small in the begin­ning and take time to grow. What helps us here is 

6. Having a thick skin that can be shed if needed.

The diffe­rence between a freshly shorn alpaca and a furry one is big. Huge actually. Alpa­cas were made to be okay in snowy moun­tain ranges and grow fur accor­din­gly. And yes, this is a meta­phor. As agile coaches, we see a lot of things, hear a lot of things, bring up a lot of things, and need to be able to not let things get to us. At the same time, we need to be able to set

7. Boun­da­ries.

It does not happen a lot, but alpa­cas can spit. So can agile coaches. It’s called setting boun­da­ries and taking care of your own needs. Because as much as we are able to accom­mo­date diffe­rent systems and mind­sets, we need to take care of our own resour­ces, in a violence-free, appre­cia­tive, and posi­tive manner of course. That also means back­ing up before we spit. Another way to take care of your own resour­ces and reloa­ding batte­ries is 

8. Enjoy­ment.

Ever seen an alpaca in the snow? It jumps, it smus­hes, it throws itself on its back or side and rolls around in it. Same for us. Whate­ver there is to enjoy, we should enjoy, and publicly, making clear to the teams in our care what beha­viour is desi­red, what lear­nings and impro­ve­ments have been achie­ved and teaching by exam­ple the enjoy­ment of succes­ses and the sharing of that joy. And lastly, what we can learn from alpa­cas is 

9. Choo­sing to be a unicorn.

I know, there are no unicorns, at least no real ones. But! The alpaca is as close as we can get. All we need to go from alpaca to unicorn is a single horn strap­ped onto their fore­head. And while we should never do this at home to our pet alpaca, we can under­stand that intro­du­cing some­thing new and unreal, a mira­cle, a change, some­thing that humans believe will never exist is just one little measure away. Let’s choose to be in a mind­set of “things are possi­ble because we are only one little change away from being a unicorn”. 

Well then, fellow almost-unicorn lovers and mind­set adop­ters, thank you for reading, feel free to go ahead to watch the snee­zing alpaca video and/or share addi­tio­nal alpaca lear­nings or videos here! 

And for the fellow agile coaches: next time you feel stuck, remem­ber to mumble these words to yours­elf: “What would an alpaca do.…”

“Wenn Sie sich in einer Verhand­lungs­si­tua­tion befin­den, vermei­den Sie unbe­dingt die Worte nein, leider und aber!” versuchte Matthias Schran­ner meiner Kolle­gin Lisa und mir sowie weite­ren 50 Teil­neh­mern auf einem Verhand­lungs­se­mi­nar einzu­trich­tern. “Aber was, wenn das nicht geht” trotzte es prompt aus dem Publi­kum. “Danke, dass Sie ihre Beden­ken mit mir teilen, das Gespräch ist hier­mit beendet.”

Ich selbst war sehr dank­bar dafür, auch außer­halb meiner agilen Blub­ber­blase jeman­den zu finden, der das Wort aber genauso schwie­rig findet, wie ich. Nach ziem­lich genau fünf Jahren der stän­di­gen Selbst­re­gu­lie­rung gelingt es mir mitt­ler­weile sehr gut, das Wort zu vermei­den. Ich hatte damals an einer Weih­nachts­klau­sur meines ehema­li­gen Arbeit­ge­bers teil­ge­nom­men, deren Mode­ra­to­rin nicht aufhö­ren wollte, uns über die Destruk­ti­vi­tät dieser Vier-Buch­sta­ben-Kombo zu beleh­ren: “Wenn ihr einen Satz posi­tiv beginnt, und mit einem Aber in den zwei­ten Teil dieses Satzes star­tet, ist es so, als hättet ihr die erste Hälfte gar nicht gesagt. Sie wird komplett negiert.”

Der Klas­si­ker ist jedem bekannt:“Ich hab ja nix gegen Flücht­linge, aber…” Wer sich beim Lesen dieses Satz­an­fangs wieder­erkennt, darf übri­gens gerne das Unsub­scribe-Knöpf­chen drücken und sich auf den Seiten des Postil­lons darüber aufre­gen, dass die mal besser waren, als sie sich noch nicht über die AfD lustig gemacht haben.

Genauso häufig finden wir das Aber auch im Arbeits­kon­text. Kolle­gin A macht einen Vorschlag, Kollege B findet den prin­zi­pi­ell ganz gut, aber…Liebe Kolle­gin A, dein Vorschlag war leider nicht einmal ein Zehn­tel so gut wie der von Kollege B. Die rheto­ri­schen Fähig­kei­ten reichen immer­hin noch soweit, dem Gegen­über nicht sofort zu sagen, wie sinn­los das Gesab­bel in seinen Augen gerade war. Gleich­zei­tig ist voll­kom­men klar, dass in diesem Gespräch keiner­lei gemein­sa­mes, konstruk­ti­ves Mitein­an­der mehr statt­fin­den wird.

“Build on the ideas of others” heißt es, unter ande­rem, im Design Thin­king. Das fängt bei der Spra­che an und äußert sich vor allem darin, Dinge zum bereits Gesag­ten hinzu­zu­fü­gen, statt das Neue als das wirk­lich Wich­tige stehen­las­sen zu wollen.Wer schon einmal an Impro­vi­sa­ti­ons­thea­ter-Work­shops teil­ge­nom­men hat, kennt viel­leicht Übun­gen, in denen mehrere Menschen eine Geschichte erzäh­len sollen, ohne vorher gesagt zu bekom­men, wie sie ausgeht. Jede® redet solange, bis er oder sie von der Mode­ra­tion unter­bro­chen wird. Die einzige Regel ist, dass der, auf dem bereits gesag­ten aufbau­ende Teil mit “ja, und…” begon­nen wird. Das ist unfass­bar schwer. Und gleich­zei­tig sehr erhei­ternd und ermu­ti­gend. Merkste was?

Seit besag­ter Team­klau­sur versu­che ich also dieses kleine Wort zu vermei­den und statt­des­sen andere Worte zu finden. Das geschieht keines­wegs zum Selbst­zweck sondern ermög­licht neue Blink­win­kel während der eigene Stand­punkt trotz­dem deut­lich gemacht werden kann. “Ich finde es toll wenn Du einen Arti­kel über die Verwen­dung des Wört­chens Aber schreibst, aber einen Arti­kel über Alpa­kas finde ich viel span­nen­der.” Der vorlie­gende Arti­kel wäre in dem Fall wohl nie zustande gekom­men. “…gleich­zei­tig glaube ich, dass ein Arti­kel über Alpa­kas auch rele­vant ist” erhöht auf einen Schlag die Verhand­lungs­masse. Wir müssen uns nun nur noch darüber unter­hal­ten, welcher Arti­kel zuerst geschrie­ben wird (Hint: dieser hier).

Und wie kommt Mensch nun raus aus diesem Aber-Sumpf? All-Time Favo­rite ist die Verwen­dung von gleich­zei­tig. Findige Köpf­chen stel­len fest, dass allein dieser Text schon mehrere Gleich­zei­tigs bereit­hält. Es ermög­licht die fried­li­che Koexis­tenz mehre­rer Ideen, ohne einem die Möglich­keit zu nehmen, die eigene Meinung deut­lich zu machen.

Ein weite­res Expe­ri­ment ist die Verwen­dung des Wortes und anstelle von aber (Fort­ge­schrit­tene probie­ren gerne mal und und gleich­zei­tig gleich­zei­tig *drops microphone*)

Debat­tier-Club-Gewin­ner können nun natür­lich sagen, dass eine bloße Auswechs­lung eines Wortes durch ein ande­res noch lange nicht die Haltung des Spre­chers ändert. Ich lade an dieser Stelle zu lang­fris­ti­ge­ren Beob­ach­tungs­in­ter­val­len ein — Spra­che schafft Realität.

Der erste Schritt in ein weit­ge­hend aber-freies Leben kann sein, sich zunächst eine Weile selbst zu beob­ach­ten um fest­zu­stel­len, was die Verwen­dung von aber in den jewei­li­gen Situa­tio­nen für einen selbst und das Gegen­über für eine Bedeu­tung haben sollte und könnte. Im nächs­ten Schritt kann die Verwen­dung dann lang­sam und bewusst zurück­ge­schraubt werden.

Warum gibt es für Verhand­lungs­füh­rer eine Black­list mit Worten die nicht verwen­det werden sollen? Klar ist, dass die wenigs­ten Verhand­lungs­part­ner Strich­lis­ten in ihren Notiz­blö­cken führen und beim sieb­ten Aber den Raum verlas­sen. In Verhand­lun­gen im Grenz­be­reich, wie Matthias Schran­ner — ehema­li­ger Verhand­lungs­füh­rer bei der Poli­zei — die beson­ders brenz­li­gen Verhand­lun­gen nennt, kommt es trotz­dem auf jedes Detail an. Die Wort­wahl ist hier, neben der Körper­spra­che, das wich­tigste Indiz für die Haltung des Gegenübers.